Основные ошибки менторинга

Спуск к наставничеству

Менти смотрит на ментора как на преподавателя и ждёт прямых указаний и инструкций, как ему поступить в конкретном случае. Ментор, в свою очередь, максимально директивен и монологичен. Диалога нет, ментор просто слышит проблему и тут же даёт указания, как её решить. В этом случае менторинг превращается в прямое наставничество.

Болото формализма

Пока в России менторинг пробуют внедрять, в основном, крупные федеральные компании, многие из которых сильно «заболочены» и формализованы. В таких условиях все инновационные неформальные инструменты развития терпят крах из-за формализма. Нормативные документы слишком сложные и длинные. Множество отчётных процедур и документов подменяют собой реальные поддерживающие отношения между ментором и менти.

Страшно и/или непонятно

Проблема может возникнуть как с той, так и с другой стороны. Ментор не знает, о чём разговаривать с менти, боится, стесняется задавать вопросы, не понимает границы своей роли. В итоге встречи проходят впустую. Менти не понимает, с каким запросом можно идти к ментору, боится открыться, стесняется.

Профанация

«Да я и так менторю каждый день», - говорят руководители в компаниях. Любой, кто даёт советы, считает себя ментором. Это происходит, когда в компании нет четких критериев отбора в менторы, нет обучения менторингу и главное - нет оценки качества работы менторов.

Сарафанное эхо

Нарушение конфиденциальности. Информация, полученная во время менторских сессий, «утекает» через сплетни и пересуды в офисных коридорах и курилках. Это частая проблема, характерная для российской культуры. Как с этим бороться? Сразу же исключать из программы нарушителей, пресекая подобные действия на первом этапе, чтобы другим было неповадно и заключать «контракт» на первой встрече ментора и менти, включающий условие соблюдения конфиденциальности.

Манипуляция

Эта ошибка чаще всего проявляется в открытых, доверительных корпоративных культурах, где есть ценность сотрудника и его развития. Менторинг применяется не по назначению. Менти использует работу с ментором и его доверие как способ быстро перескочить пару карьерных ступеней или повлиять на прибавку к зарплате.

Или ещё один вариант, в корпоративных культурах «силы», наоборот, ментор использует информацию, полученную от менти, для оказания влияния на других руководителей.

Это основные ошибки, которые удалось выделить из опыта использования менторинга в российских компаниях. Чтобы повысить шансы на успех, при внедрении этого инструмента необходимо придерживаться определённой технологии, а при оценке эффективности использовать специальные метрики. Кроме того, сама среда в компании должна соответствовать трём ключевым характеристикам: