Менторинг: инструкция по применению

Мастер-класс начался с интерактивного опроса. Наталья Ивановна предложила собравшимся ответить на вопрос о том, какие методы обучения и развития персонала они используют в своих компаниях. Результаты оказались предсказуемыми — большинство компаний используют так называемые аудиторные форматы — семинары и тренинги. На втором месте — дистанционное обучение — вебинары и обучающие мобильные приложения. Следующий по популярности метод — наставничество. Реже — развивающие проекты, участие в рабочих группах. Менторинг не назвал ни один из участников мастер-класса.

В Россию понятие менторинг пришло около пяти лет назад, но в мире оно известно давно. В США существует около 200 менторских сообществ, там менторов обучают и лицензируют их деятельность. В Англии — около 50 профессиональных объединений менторов, в Австралии — около 30. Ведущие компании мира развивают своих талантливых сотрудников и руководителей с помощью менторинга. В России первыми использовать менторинг начали, конечно, транснациональные компании, а затем крупные федеральные, такие компании как МТС, Ростелеком, Росатом, Северсталь, Сбербанк и другие. По мнению Натальи Десятник, средний бизнес начнёт активно использовать этот инструмент в течение трёх лет.

У настоящего ментора «горит глаз» на запуск новой «звезды». Он видит в человеке потенциал, готов в него вкладываться и ощущает искренний кайф от того, что его подопечный растёт и развивается. Но для того, чтобы стать ментором, нужны ещё и определённые компетенции. Поговорим о самых важных:

Умение слушать и слышать

Это базовая компетенция, которая позволяет состояться диалогу. Если её нет, всё остальное не имеет значения. Ментор должен действительно слушать своего ученика, искренне стремиться понять его потребности, уважать его позицию.

Создание вовлечённости и доверия

Именно ментор создаёт атмосферу вовлечённости и доверия, а доверие не бывает односторонним. Это значит, что ментор должен делиться с менти своим личным опытом и так же доверять ему. И конечно, сохранять конфиденциальность информации, полученной от менти во время сессий. Кроме того, для ментора важно умение позитивно мыслить, находить эмоциональный ресурс, чтобы помочь менти пройти сложности его « карьерного взросления».

Поддержание эффективного фокуса

Ментор отвечает за то, чтобы работа с менти не переросла в «дружеские посиделки». Задача ментора — удерживать фокус на цели и в случае отклонений возвращать менторские сессии в нужный формат.

Содействие развитию

У менти могут быть разные препятствия на пути к его развитию — нехватка профессиональных компетенций, неправильный круг общения, неверные или мешающие установки и убеждения. Ментор выявляет эти барьеры и предлагает адекватные способы их решения. Это могут быть самые разные варианты — списки книг, рекомендации курсов, мероприятий, источников информации, обучение конкретному навыку, передача контактов и т. д. Для этого у ментора должны быть ресурсы — опыт, знания, связи.

Кто может стать ментором?

Непосредственный руководитель не может быть ментором, так как в этом случае возникает конфликт ролей. Роль руководителя — оценивать и принимать кадровые решения в отношении подчинённого. Роль ментора — поддерживать и направлять.

Кроме того, между непосредственным руководителем и подчинённым вряд ли может возникнуть атмосфера полного доверия. Да и не всегда руководителю стоит знать обо всём, что происходит в душе сотрудника. А ценность менторинга в том и заключается, чтобы обсудить те вопросы, которые человек не может обсудить в своей обычной рабочей среде.

Кто же подходит на роль ментора? Как правило, это руководитель из другого подразделения, который в чём-то успешен. Этот руководитель должен иметь собственное желание быть ментором и хотеть работать с конкретным протеже. Желательно, чтобы он прошёл обучение навыкам менторинга и самое главное он должен обладать ресурсами, в которых нуждается менти — это опыт, знания, навыки, связи, в конкретной профессиональной или отраслевой области, в которую менти еще только хочет попасть.

Что даёт менторинг организациям?

Эффектов от внедрения менторинга в компании много. Самый мощный — сохранение целостности корпоративной культуры, которую можно передать только от человека к человеку. Менторинг является проводником таких корпоративных ценностей как развитие и доверие.

Менторинг как инструмент используется для целенаправленной подготовки будущих руководителей из числа кадровых резервистов, способствует «взращиванию талантов» и внедрению новых методов работы.

Использование программ менторинга повышает вовлечённость, так как у сотрудников появляется возможность влиять на свою жизнь и карьеру внутри компании. Снижается и уровень стресса в коллективе, поскольку людям есть с кем обсудить свои проблемы. Сотрудник знает, что получит поддержку и понимание от ментора.

Экономический эффект менторинга в том, что он помогает снижать затраты на развитие и обучение персонала, так как в обычной практике компании не оплачивают работу менторов. Менторство — это миссия.

Это далеко не все эффекты, которые можно получить от использования программ менторинга в компаниях. Однако если вы решите внедрять у себя этот инструмент, лучше заранее знать, какие самые популярные ошибки допускают компании на этом пути.

Основные ошибки менторинга

Спуск к наставничеству

Менти смотрит на ментора как на преподавателя и ждёт прямых указаний и инструкций, как ему поступить в конкретном случае. Ментор, в свою очередь, максимально директивен и монологичен. Диалога нет, ментор просто слышит проблему и тут же даёт указания, как её решить. В этом случае менторинг превращается в прямое наставничество.

Болото формализма

Пока в России менторинг пробуют внедрять, в основном, крупные федеральные компании, многие из которых сильно «заболочены» и формализованы. В таких условиях все инновационные неформальные инструменты развития терпят крах из-за формализма. Нормативные документы слишком сложные и длинные. Множество отчётных процедур и документов подменяют собой реальные поддерживающие отношения между ментором и менти.

Страшно и/или непонятно

Проблема может возникнуть как с той, так и с другой стороны. Ментор не знает, о чём разговаривать с менти, боится, стесняется задавать вопросы, не понимает границы своей роли. В итоге встречи проходят впустую. Менти не понимает, с каким запросом можно идти к ментору, боится открыться, стесняется.

Профанация

«Да я и так менторю каждый день», — говорят руководители в компаниях. Любой, кто даёт советы, считает себя ментором. Это происходит, когда в компании нет четких критериев отбора в менторы, нет обучения менторингу и главное — нет оценки качества работы менторов.

Сарафанное эхо

Нарушение конфиденциальности. Информация, полученная во время менторских сессий, «утекает» через сплетни и пересуды в офисных коридорах и курилках. Это частая проблема, характерная для российской культуры. Как с этим бороться? Сразу же исключать из программы нарушителей, пресекая подобные действия на первом этапе, чтобы другим было неповадно и заключать «контракт» на первой встрече ментора и менти, включающий условие соблюдения конфиденциальности.

Манипуляция

Эта ошибка чаще всего проявляется в открытых, доверительных корпоративных культурах, где есть ценность сотрудника и его развития. Менторинг применяется не по назначению. Менти использует работу с ментором и его доверие как способ быстро перескочить пару карьерных ступеней или повлиять на прибавку к зарплате.

Или ещё один вариант, в корпоративных культурах «силы», наоборот, ментор использует информацию, полученную от менти, для оказания влияния на других руководителей.

Это основные ошибки, которые удалось выделить из опыта использования менторинга в российских компаниях. Чтобы повысить шансы на успех, при внедрении этого инструмента необходимо придерживаться определённой технологии, а при оценке эффективности использовать специальные метрики. Кроме того, сама среда в компании должна соответствовать трём ключевым характеристикам:

В заключение разговора о менторинге, мы провели ещё один опрос участников мастер-класса. Он показал, что больше половины собравшихся хотели бы найти себе ментора и еще 30% допускают такую возможность после формулировки запроса. При этом 47% участников мастер-класса готовы и хотят сами выступать в роли менторов.

Результаты нашего небольшого эксперимента говорят о том, что менторинг как инструмент развития интересен не только федеральным компаниям-гигантам. И в среднем, и в малом бизнесе, и в стартапах люди хотят черпать опыт и знания от более опытных и успешных, чтобы наращивать необходимые для своего карьерного развития компетенции. И люди сами готовы делиться тем, что хорошо знают и умеют и в чем достигли успеха. Не ради денег, а ради смысла.

Надеемся, что уже в ближайшем будущем менторинг займет достойное место в арсенале инструментов обучения и развития персонала в компаниях разного уровня и сфер бизнеса.

Хотите узнать ещё больше о способах развития сотрудников и получить практически применимые методики? Записывайтесь на программу «HR-директор», в которой мы обобщили все самое ценное из российского и мирового опыта управления персоналом.