Ручное управление: две стороны одной медали

14 октября 2019

«Я хочу выйти из «операционки»! Эта фраза — крик души руководителей, которые устали от так называемого «ручного управления». Но фокус в том, что для того, чтобы выйти из «операционки», нужно, как в известном меме, сначала в неё войти. В чём тут парадокс, разбирались на мастер-классе Артёма Колинько, преподавателя ВЭШ, эксперта-практика с 10-летним опытом управленческой деятельности и консультирования по вопросам операционного менеджмента и бизнес-процессов, международного аудитора BVQI по стандартам ISO 9001, ISO 14000.

МК_Колинько_1
Колинько.jpg
Артём Колинько
преподаватель ВЭШ, эксперт по операционному менеджменту и бизнес-процессам
Представьте ситуацию. Пятница, 22:15, на парковку бизнес-центра выходит уставший и измотанный руководитель. С самого утра и до позднего вечера он был чем-то занят — проводил бесчисленные совещания, «тушил пожары», «разруливал косяки», контролировал дела на производстве. Сделал очень много действий, а результата всё равно нет. Логично, что от такого «операционного менеджмента» руководителю хочется сбежать, сверкая пятками.

Почему руководители попадают в ловушку «ручного управления» и что на самом деле означает этот термин, мы говорили на мастер-классе. Артём рассказал, как современные экономические тренды определяют развитие бизнеса и влияют на стратегию, с какими ограничениями сталкиваются руководители при операционном управлении и какие типичные ошибки они совершают при переходе к систематизации. Разобрали, какие бывают типы бизнес-процессов, как их описывать, анализировать и оценивать эффективность.

Ключевые тезисы мастер-класса:

  1. Если посмотреть на работу руководителя сквозь призму цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act), 80% своих усилий и времени он должен сосредоточить на планировании, анализе и выработке гипотез по улучшению процессов. Для этого руководитель работает с такими инструментами как организационная структура, матрица ответственности, KPI. По факту же руководители тратят свой ресурс на то, чтобы самостоятельно контролировать процессы и, что греха таить, порой сами «берут лопату в руки».
  2. Экономическая ситуация сегодня заставляет нас ещё на этапе стратегии получить ответы на вопросы, кто наш клиент, зачем ему наш продукт и почему он должен покупать его именно у нас? Если с этим этапом успешно разобрались, разрабатывайте под стратегию бизнес-процессы, которые помогут дать клиенту нужный продукт, снизить себестоимость и т. д. Если на этапе концепции продукта всё плохо, даже отлаженные бизнес-процессы не помогут «завоевать мир».
  3. Стратегическое планирование сегодня оправдано на год-два. Больше — бессмысленно, так как скорость изменений в современном мире настолько высока, что никто не может точно сказать, что будет через пять лет, а тем более, через десять.
  4. За год можно эффективно внедрить 3-4 бизнес-процесса. Если хотите, чтобы всё работало, не берите больше. На каждый процесс выделите 1-2 показателя оценки эффективности, которые будете контролировать регулярно.
  5. Не используйте сложные способы описания и визуализации бизнес-процессов. В первую очередь, они должны быть понятны тем, кто будет в них участвовать. Простой наглядный метод описания бизнес-процессов — Swim Lane (плавательные дорожки).
  6. После того, как вы описали бизнес-процесс и разложили его на операции, можете замерить тайминг, посчитать ставку и понять стоимость данного процесса для компании. Эта информация станет основой для оптимизации бизнес-процесса или для повышения цены продукта, если окажется, что процесс стоит дороже, чем цена в прайсе.

Хотите узнать больше про бизнес-процессы и научиться ими эффективно управлять? Приходите на курс «Управление бизнес-процессами: описание, анализ и оптимизация», который стартует 19 ноября. На три дня с головой погрузимся в тему, 80% времени посвятим практике, возьмём 4 примера бизнесов из числа участников курса и на их примерах пройдем весь цикл работы с бизнес-процессами от и до.


Было интересно? Расскажите об этом друзьям