Система менеджмента качества: как получить выгоду, а не проблемы

По статистике, каждое пятое среднее и крупное предприятие в России либо уже сертифицировано по ISO 9000, либо идёт к сертификации. Но в то же время растёт число собственников и руководителей, чьи ожидания от внедрения СМК не оправдались. По мнению Ольги Иноземцевой, современная система качества должна ориентироваться на бизнес, а не на саму себя. В противном случае, вместо того, чтобы двигать компанию вперёд, система будет её расшатывать и поглощать ресурс.

Получается, что «Система менеджмента качества», какой она была десять лет назад — «Контроль, соответствие стандарту, сертификат…» — изжила себя. Логично, что и руководителей, не готовых платить за такую систему, становится всё больше. Современная СМК — это гибкая система, ориентированная на потребности бизнеса и помогающая ему достигать запланированных результатов. Даже неповоротливые отраслевые стандарты адаптируются к бизнесу — в ISO 9000 версии 2015 года появляются такие понятия как «лидерство», «понимание бизнес-среды», «риск-ориентированное мышление», «планирование изменений».

Система качества наравне с другими системами в компании участвует в том, чтобы обеспечивать скорость и персонификацию, необходимую потребителю. А это значит, что СМК так же должна постоянно работать над своей эффективностью. 10-15% экономии коста предприятия в год — это норма, которая достигается, в том числе, и за счёт системы качества.

Три кита системы «Качество для бизнеса»

Чтобы система работала в режиме автопилота, давала стабильный результат и экономила ресурсы компании, в ней должны быть три необходимые составляющие. Ольга Иноземцева называет этот инструмент менеджмента «Система 3P» — people, process, procedure.

1. People — люди. В классической системе ISO в цепочке «потребитель — цикл процессов улучшений — потребитель» сотрудники отсутствуют как явление. Но если система будет построена не для людей в компании, то и внешний потребитель не будет доволен. Сотрудники должны хотеть следовать системе — ходить на работу, достигать результатов, развивать бизнес. Это возможно, когда система построена на ценностях, когда она облегчает сотруднику жизнь и помогают ему достигнуть результата. Кстати, если учесть, что «зеты» — это, в ближайшем будущем, не только наши потребители, но и сотрудники, то вопрос о том, как подобрать к ним ключи, выходит на первый план.
2. Process — процессы. Если каждый процесс работает эффективно, то компания производит востребованный продукт/услугу и достигает требуемого бизнес-результата. Процессный подход позволяет сэкономить время, повысить управляемость ресурсами и качеством.
3. Procedure — процедуры. Процедура — тень процесса. Работающие процедуры питают компанию, а неработающие только тянут из неё ресурс. Помимо того, что процедуры передают смысл, суть и последовательность действий, это ещё и отличный способ обучения и мотивации персонала — поставьте опытному сотруднику задачу разработать процедуру и провести обучение для коллег, получите плюс несколько баллов и к квалификации, и к мотивации сотрудника.

Чтобы доказать, что процедуры экономят ресурсы и гарантируют более качественный результат, Ольга предложила участникам мастер-класса пройти тест-аргумент:

Почему стандарты или вся система качества не работают?

Существует несколько популярных ловушек, в которые может попасть система качества. Например, если она была лишь мечтой генерального директора, которая воплотилась в сертификате на стене. Или если СМК внедрялась внешними консультантами, упёрлась в сопротивление сотрудников и так и не была принята. Ещё один случай — если в компании за качество отвечает один человек — менеджер или даже директор по качеству, а остальные делают вид, что это к ним не относится.

Причин, по которым стандарты в компании не работают, тоже несколько. Вот основные из них:

1. Невыполнимые требования — если стандарт содержит изначально невыполнимые требования, это сигнал для сотрудников, что можно ничего не делать. Причём «сила сигнала» распространится не только на данный стандарт, но и на другие;
2. Много лишних действий и активностей — если стандарт перегружен, люди будут игнорировать часть требований и идти «прямым путём»;
3. Требования противоречат друг другу — примерно так же, как в пункте № 1. Если невозможно выполнить взаимоисключающие условия, выполнять не будут.
4. «Не написаны — не прочитаны — не поняты» — при внедрении стандартов важна исполнительская дисциплина. На первых порах может потребоваться периодический «ручной контроль».
5. Трудно воспринимаемы, запутаны — только от формы изложения материала уровень понимания может измениться на порядок. Отличное решение для визуализации стандартов — схемы.
6. Написаны кем-то — стандарты и процедуры должны писать те, кто будет ими пользоваться. Участвовать в разработке должна вся команда.
7. Никому не известны — когда стандарты написали, а спустить их на места забыли. Ещё встречается.
8. Никто не требует выполнения — если нет налаженной системы контроля, не будет и выполнения.
9. Требование выполнения «перед аудитом» — СМК должна быть такой, чтобы не было необходимости специально готовиться к аудиту. Всё, что найдёте — зона роста.
10. Не несут ценности, не помогают, не экономят ресурс — стандарты ради стандартов никому не нужны. Они должны помогать бизнесу.

Это «золотые правила», которые помогут создать в компании работающие стандарты и процедуры и сделать важный шаг на пути к системе «Качество для бизнеса».

А ваша система качества создана целей бизнеса? Хотите узнать, как построить СМК, приносящую бизнесу выгоду, а не ворох проблем и разочарований? Записывайтесь на семинар Ольги Иноземцевой «Система управления качеством на производстве», который пройдёт 12–13 ноября. Это будет единственный семинар в Екатеринбурге.