Как изменить корпоративную культуру через развитие руководителей

Группа компаний «АТОМ Минералс» решили изменить корпоративную культуру, чтобы лучше решать производственные задачи и достигать целей. Для этого понадобилось развитие руководителей. Рассказываем, как мы построили обучение и какие это принесло результаты.

Компания

Группа компаний «АТОМ Минералс» занимается добычей и глубокой переработкой известняка. Предприятие на рынке десять лет, численность штата — более 200 человек.

Как возникла потребность в обучении

На стратегической сессии топ-команда завода пришла к выводу, что корпоративная культура предприятия, с одной стороны, помогает ему успешно действовать. С другой стороны, текущая внешняя ситуация показала, что сильные стороны существующей культуры перестали компенсировать негативные стороны. По итогам одной из главных задач стала трансформация корпоративной культуры.

Есемчик Наталья

Группа компаний «АТОМ Минералс», HR-директор

У нас крепкий, сложившийся коллектив, который является одной из главных ценностей предприятия. За время работы сформировалось единое понятийное поле — мы действуем и мыслим по одной схеме, общими понятиями. В компании действует корпоративная культура семейного типа, или, согласно спиральной динамике американского психолога Клэра Грейвза, «красная зона» власти. Сила этого типа культуры — в авторитарности. Это обеспечивает стабильность, высокий уровень дисциплины, внутреннее единство. При этом сильная власть выражается также в том, что коллектив ждёт директивы сверху, чтобы начать действовать. Благодаря стратегической сессии мы смогли увидеть, что сегодняшние реалии делают эти негативные факторы неприемлемыми для дальнейшего развития компании. Много маркеров сигнализировали нам о том, что пора «встряхнуться». Например, задачи часто решаются неоперативно, каждый этап обязательно согласовывается с вышестоящим руководством. В результате мы поставили перед собой масштабную задачу перейти в собственном развитии к «оранжевой» зоне успеха

Какие бывают уровни развития корпоративной культуры

Клэр Грейвз утверждал, что развитие организации проходит по спирали, где каждой ступени соответствует свой тип корпоративной культуры. Он условно разделял ступени по цветам. Для «красной» корпоративной культуры характерен авторитарный режим, когда стабильность в организации основывается на властных принципах и коллектив ждёт директивы сверху, чтобы начать действовать. «Оранжевая» корпоративная культура успеха требует наличия у руководителей лидерских компетенций. «Оранжевая» зона — это соревновательность и высокая внутренняя конкуренция. Культура успеха возводит в ценность достижение целей компании, в которой система управления настроена на результат, а сотрудники стремятся повысить свои показатели.

Как проявляется корпоративная культура в поведении сотрудников

В ежедневной жизни предприятия корпоративная культура проявляется через модели поведения людей. И прежде всего, через руководителей — именно они являются проводниками изменений в компании. Поэтому органичным элементом программы трансформации культуры должно стать изменение этих моделей. Для решения задачи прекрасно подходит обучение. На этом этапе компания и обратилась в ВЭШ для создания и организации программы обучения.

Вильгельм Андрей

бизнес-тренер, психолог

Моя задача звучала так: “Нужны разносторонне сильные люди”. Предприятие хочет видеть свой руководящий состав более вовлечённым, идейным, и, самое главное, инициативным. Запрос заказчика был не на конкретный навык — самоорганизации, коммуникаций или командообразования, а на комплекс навыков, то есть новые модели поведения — в коммуникациях, управлении командой, самоменеджменте, мотивации, самомотивации, которые вместе составляют управленческое развитие»

Что мы предложили в качестве решения

Перед Андреем Вильгельмом стояла непростая задача. Чтобы люди изменили свои модели поведения, в них должны произойти глубокие личностные изменения. А личностное развитие почти всегда сопряжено с сопротивлением.

Андрею было важно понять личностные особенности каждого руководителя, чтобы учесть их при проведении тренингов, выборе упражнений, предоставлении обратной связи. Поэтому было принято решение провести отдельный диагностический тренинг до начала основного обучения. Андрей смог познакомиться со всеми участниками заранее, установить контакт, понять личностные особенности, выработать стиль общения. Это помогло войти в учебный процесс мягче и снизить сопротивление изменениям со стороны руководителей.

Сама программа обучения строилась на двух целях: развитие лидерских качеств руководящего состава и освоение инструментов менеджмента, которые помогут лидеру эффективнее выполнять работу.

Задачами обучения стали повышение инициативности, усиление эффективности организации рабочего времени, развитие навыка конструктивного взаимодействия в команде.

Сама программа состояла из четырёх модулей:

Коммуникативная компетентность в управленческой деятельности. Разбирались на практике с коммуникативными навыками и умениями для решения управленческих задач. Изучали барьеры во взаимодействии и тренировались их преодолевать.
Работа с конфликтами в производственной ситуации. В упражнениях, кейсах тренировались управлять конфликтами.
Обратная связь как инструмент работы руководителя. Практиковались давать позитивную, мотивирующую и развивающую обратную связь. Учились озвучивать критику так, чтобы не обидеть и дать стимул к совершенствованию работы. Проходили практику работы с сопротивлением сотрудника в процессе предоставления обратной связи.
Психологический инструментарий мотивации и самомотивации. Разбирали причины, по которым мотивация пропадает, а также способы, которые помогают её вернуть. Изучали приёмы саморегуляции, чтобы управлять своим внутренним состоянием и негативными эмоциями.

Обучение длилось в течение полугода. Большую часть занятий занимала практика: упражнения, моделирование ситуаций, игры, кейсы из опыта участников, тренера.

Вильгельм Андрей

бизнес-тренер, психолог

В начале обучения я увидел, что команду отличает такое преимущество — единство руководителей с ценностями компании. Все говорят на одном языке, доверяют топ-команде, хотят работать над своими «точками роста». При этом, как оборотная сторона кланового (семейного) типа культуры — у линейных руководителей в модели поведения заметно исполнительское, а не предпринимательское отношение к управлению. С чем мы с участниками и начали работать. На занятиях участники учились приоритезировать цели, тренировали делегирование. Практиковались озвучивать критику так, чтобы дать сотруднику стимул к совершенствованию. Пробовали давать позитивную обратную связь — хвалить за выполнение сложных задач, инициативу, идеи. Практиковались работать с сопротивлением и управлять конфликтами. Разбирали ассертивное поведение, чтобы уметь вежливо отстаивать свою точку зрения в коммуникациях. Все это и составляет управленческий рост

Есемчик Наталья

Группа компаний «АТОМ Минералс», HR-директор

В середине обучения мы решились на смелый шаг в теме мотивации наших руководителей. Например, мы хотели проверить, готовы ли сотрудники взять на себя ответственность за собственное развитие и ввели частичную оплату за обучение. Кто-то «отпал», но большинство осталось учиться. Для нас это показательный результат — видна тенденция на принятие изменений, нет сопротивления в решении проблем, защиты прошлого опыта. Люди включились и развиваются

Поговорим о результатах

Трансформировать корпоративную культуру — большая многоэтапная задача, которая включает в себя много шагов. Вот лишь несколько примеров, что сделала компания для достижения этой цели:

Внедрили пул KPI, направленных на поддержку проектов развития
Доработали систему мотивации
Пересмотрели систему ежемесячной отчетности для руководителей
Ввели коуч-сессии для сотрудников
Внедрили новые мотивационные мероприятия
Увеличили количество мероприятий на командообразование
Расширили программу обучения новыми темами: бережливое производство, система наставничества и др.
Улучшили комфорт на рабочих местах, озеленили офис

Для того, чтобы оценить результаты обучения, мы поговорили с Натальей Есемчик и Андреем Вильгельмом.

Вильгельм Андрей

бизнес-тренер, психолог

Я отметил, что у участников появлялись инсайты о самих себе — какие у каждого «точки роста» для развития. Они стали более открыто говорить о своих зонах роста с коллегами. Возник более высокий уровень осмысления себя как руководителя и своей деятельности, управленческой ответственности. В теме «самоменеджмент» было видно, как произошёл переход от исполнительской к авторской позиции — участники осознали, что могут управлять своими результатами, ресурсами, нагрузкой. Сформировалась хорошая тенденция на принятие изменений. Возникло новое понимание мотивации — руководитель знает, что у сотрудников есть потребности, и, чтобы их понять, надо послушать человека

Есемчик Наталья

Группа компаний «АТОМ Минералс», HR-директор

Я отметила, что после обучения появились важные маркеры изменения поведения. Руководители стали давать позитивную обратную связь сотрудникам. По итогам каждого месяца каждый руководитель стал формировать оцифрованный результат собственных достижений за период. Мне видно по ходу совещаний, что взаимодействие между линейными руководителями стало более конструктивным, они сами стали активными, проявляют инициативу.

Что говорят о результатах обучения участники

Красильников Андрей Валентинович, начальник участка погрузки:

«На обучении мы практически всё время тренировались. Считаю, что благодаря этому я хорошо усвоил новые знания.

Андрей Вильгельм досконально разбирал ход практических занятий для каждого участника. Было полезно узнать, в чём я силён, а что мне нужно развивать.

Во время занятий я начал применять «планирование дел». Более точно ставлю задачи подчинённым. Заметил, что в общении с коллегами спокойно слушаю замечания и не принимаю «в штыки» чужие слова»

Петельская Светлана, руководитель отдела управления персоналом и безопасностью

«Мне понравилось отношение тренера к занятиям. Он всегда нас внимательно слушал — задавал уточняющие вопросы, давал развёрнутую обратную связь. В конце каждого занятия спрашивал, что понравилось, что мы будем пробовать на практике.

Занятия проходили на одном дыхании — Андрей Владимирович интересно подаёт информацию, рассказывает много примеров из практики.

В работе я теперь планирую свои действия, чётко ставлю цели и иду к ним, делегирую, стараюсь слушать и слышать собеседника»

Озорнина Наталья, заведующая лабораторией

«Благодаря обучению я получила и использую в работе полезные навыки.

Например, планирую работу так, чтобы выполнять её с меньшими расходами времени. И теперь умею расставлять приоритеты в целях — концентрироваться на главных и ставить на второй план маловажные.

Ещё перед обучением я поставила себе задачу поработать со своим страхом перед публикой. Теперь беру слово на совещаниях, появилась смелость самостоятельно брать в работу новые задачи»

Вместо заключения

По словам Натальи Есемчик, на тренингах Андрея руководители получили мощный заряд и продолжают заниматься саморазвитием. В компании формируется новая культурная норма — обсуждать происходящее. Это позволяет решать разногласия быстро.

Не менее важно и то, что руководители осознают свою ответственность за влияние на сотрудников, чаще начинают видеть себя причиной того, что происходит в коллективе. Пропало однозначное восприятие, что всегда прав начальник, а виноват сотрудник. Как пример, через полгода Андрей получил новый запрос на тренинг, который инициировали сами руководители. Им было важно разобраться, какие их модели поведения заставляют сотрудников саботировать задачи и что необходимо изменить в себе, чтобы перейти на новый уровень взаимодействия со своими подчинёнными. Ответственность и инициатива — два главных маркера, указывающих на управленческий рост руководителей.