5 октября 2018
Руководить — искусство или профессия? От чего зависит эффективность работы руководителя? Как правильно развивать управленцев в своей компании? Чему учить? Как внедрять? Обо всём этом говорили на мастер-классе Натальи Десятник «Как учить, чтобы научить: эффективные подходы к развитию и обучению руководителей».
Мастер-класс начался с неутешительной статистики: по данным исследования Deloitte, 78% генеральных директоров считают, что качество подготовки менеджеров — один из самых главных вопросов, которые стоят перед компанией, и 80% HR с ними согласны. Однако качеством подготовки своих менеджеров довольны лишь 42% топов. Что интересно, среди HR довольных больше — 64% из опрошенных.
Слушатели мастер-класса согласны, качество работы руководителей остается серьёзной проблемой. Небольшой опрос, проведённый во время мероприятия, показал, что из тридцати с небольшим участников, нет ни одного, кто был бы доволен работой своих линейных менеджеров. Качеством работы руководителей среднего звена удовлетворены лишь 15%, а качеством управления топ-менеджеров —30% собравшихся.
В чем причина столь низкой эффективности, ведь руководителей регулярно обучают, а многие компании подкрепляют обучение разными мотивационными мероприятиями — от бонусных программ до безлимитных плюшек на кухне и регулярных корпоративных выездов. Почему это всё не работает так, как надо?
Наталья Десятник предлагает посмотреть на проблему с нового ракурса: аналитики посчитали, что из всех ситуаций, с которыми сталкивается в своей управленческой работе среднестатистический линейный руководитель, лишь 20% являются уникальными. В них руководителю нужно принимать ответственные решения в условиях неопределённости, нехватки информации и дефицита времени. При таком подходе можно говорить, что управление — это искусство, где от руководителя требуется показать во всей красе свои управленческие компетенции. Их развитием как раз и занимаются HR-ы в большинстве компаний, в надежде, что в критических ситуациях руководители проявят себя и продемонстрируют желаемое поведение.
В то же время, 80% жизни линейного руководителя — это типовые, регулярно повторяющиеся управленческие ситуации, такие как планирование бюджета, участие в подборе и оценке персонала, совещания и комитеты, постановка задач и обратная связь подчинённым и т. д. Чтобы повысить эффективность работы в таких ситуациях, необходимо создавать в компании практики регулярного менеджмента — технологии, описывающие конкретный набор управленческих действий, которые руководитель должен совершать определенным способом в стандартной ситуации. При таком подходе управление — это профессия.
Однако, по словам Натальи Десятник, стоит помнить, что внедрение практик регулярного менеджмента не отменяет необходимости заниматься развитием управленческих компетенций руководителей. Эти подходы не заменяют друг друга, они хороши в разных ситуациях и оба имеют свои ограничения.
Главное ограничение компетентностного подхода — управленческие компетенции развиваются медленно, а руководители могут не демонстрировать их в реальной деятельности. Проблема практик регулярного менеджмента в том, что невозможно спрогнозировать все жизненные ситуации — шаблон на каждый «чих» не создашь. К тому же, чем выше уровень руководителей, тем больше в их работе уникальных ситуаций. Поэтому ключ к успеху управленческого обучения кроется в грамотном сочетании этих подходов.