Учить, чтобы научить: как развивать руководителей в компании эффективно

Мастер-класс начался с неутешительной статистики: по данным исследования Deloitte, 78% генеральных директоров считают, что качество подготовки менеджеров — один из самых главных вопросов, которые стоят перед компанией, и 80% HR с ними согласны. Однако качеством подготовки своих менеджеров довольны лишь 42% топов. Что интересно, среди HR довольных больше — 64% из опрошенных.

Слушатели мастер-класса согласны, качество работы руководителей остается серьёзной проблемой. Небольшой опрос, проведённый во время мероприятия, показал, что из тридцати с небольшим участников, нет ни одного, кто был бы доволен работой своих линейных менеджеров. Качеством работы руководителей среднего звена удовлетворены лишь 15%, а качеством управления топ-менеджеров —30% собравшихся.

В чем причина столь низкой эффективности, ведь руководителей регулярно обучают, а многие компании подкрепляют обучение разными мотивационными мероприятиями — от бонусных программ до безлимитных плюшек на кухне и регулярных корпоративных выездов. Почему это всё не работает так, как надо?

Наталья Десятник предлагает посмотреть на проблему с нового ракурса: аналитики посчитали, что из всех ситуаций, с которыми сталкивается в своей управленческой работе среднестатистический линейный руководитель, лишь 20% являются уникальными. В них руководителю нужно принимать ответственные решения в условиях неопределённости, нехватки информации и дефицита времени. При таком подходе можно говорить, что управление — это искусство, где от руководителя требуется показать во всей красе свои управленческие компетенции. Их развитием как раз и занимаются HR-ы в большинстве компаний, в надежде, что в критических ситуациях руководители проявят себя и продемонстрируют желаемое поведение.

В то же время, 80% жизни линейного руководителя — это типовые, регулярно повторяющиеся управленческие ситуации, такие как планирование бюджета, участие в подборе и оценке персонала, совещания и комитеты, постановка задач и обратная связь подчинённым и т. д. Чтобы повысить эффективность работы в таких ситуациях, необходимо создавать в компании практики регулярного менеджмента — технологии, описывающие конкретный набор управленческих действий, которые руководитель должен совершать определенным способом в стандартной ситуации. При таком подходе управление — это профессия.

Что даёт использование практик регулярного менеджмента?

• Возможность не изобретать велосипед каждый раз и при этом получать предсказуемо высокое качество управления;
• Быстро обучить руководителей главному, а значит, быстро продемонстрировать результаты обучения;
• Создать условия, в которых руководители будут управлять так, как требует организация.

Однако, по словам Натальи Десятник, стоит помнить, что внедрение практик регулярного менеджмента не отменяет необходимости заниматься развитием управленческих компетенций руководителей. Эти подходы не заменяют друг друга, они хороши в разных ситуациях и оба имеют свои ограничения.

Главное ограничение компетентностного подхода — управленческие компетенции развиваются медленно, а руководители могут не демонстрировать их в реальной деятельности. Проблема практик регулярного менеджмента в том, что невозможно спрогнозировать все жизненные ситуации — шаблон на каждый «чих» не создашь. К тому же, чем выше уровень руководителей, тем больше в их работе уникальных ситуаций. Поэтому ключ к успеху управленческого обучения кроется в грамотном сочетании этих подходов.