Как провести аудит отдела продаж и найти точки роста

Что такое аудит отдела продаж

Аудит отдела продаж — процедура, которая помогает проверить, как работают бизнес-процессы, справляются ли менеджеры со своими обязанностями и насколько эффективно построено управление отделом. Аудит проводят, чтобы разработать план развития отдела продаж и увеличить выручку.

Аудит бывает двух видов: внешний и внутренний. Чтобы провести внешний аудит, приглашают экспертов, которые специализируются на этой процедуре. Внутренний аудит может провести самостоятельно руководитель отдела продаж, коммерческий директор или другой человек, который управляет продажами в компании.

Блок 1. Стратегия и система работы

Стратегия продаж

Стратегия отдела продаж — это часть стратегии развития компании. В стратегии продаж важно определиться с четырьмя ключевыми приоритетами:

1. Что компания продаёт?
2. Кто её целевая аудитория?
3. Какие рынки являются предпочтительными?
4. Какой способ продаж приоритетный?

К сожалению, «Продавать всё, что у нас есть, всем, кто готов хоть сколько-нибудь заплатить» — это не стратегия. Поэтому важно определить приоритеты и решить, на что будут тратиться основные ресурсы.

Для определения стратегии продаж можно воспользоваться классическим инструментом — матрицей Ансоффа. Эта модель описывает четыре основные стратегии, по которым компания может расти на рынке:

1. стратегия проникновения — продажи растут за счёт существующего продукта на существующем рынке;
2. стратегия развития продукта — продажи растут за счёт выпуска существующего продукта на новый рынок;
3. стратегия развития рынка — продажи растут за счёт выпуска нового продукта на существующий рынок;
4. стратегия диверсификации — продажи растут за счёт выпуска нового продукта на новый рынок.

Большинство компаний работают по стратегии проникновения — когда есть понятный продукт, который продают на существующем рынке.

Для того, чтобы компания развивалась по этой стратегии, нужно:

• привлекать клиентов, используя разные инструменты — вести активные продажи, выстраивать лидогенерацию, использовать автоматические обзвоны и т. д.;
• перехватывать клиентов конкурентов — определить, за счёт каких преимуществ можно переманить клиента;
• расширять продажи за счёт активной клиентской базы — делать так, чтобы существующие клиенты покупали больше.

Клиентская база

Следующий шаг — оценка состояния клиентской базы и качества работы менеджеров с этой базой.

Что и как можно проанализировать в клиентской базе:

• ABC-анализ
• Периодичность заказов
• Распределение базы между менеджерами
• «Уснувшие» клиенты
• Дубли

ABC-анализ

Ещё один классический инструмент, который будет полезен для анализа клиентской базы — ABC-анализ. С его помощью можно сегментировать клиентов на крупных (тип А), средних (тип В) и мелких (тип С).

АВС-анализ поможет увидеть, сбалансирована ли клиентская база: все ли типы клиентов присутствуют, и нет ли сильных перекосов. Например, может выясниться, что большая часть выручки завязана на нескольких клиентах типа А с высоким чеком. Представьте, например, если из шести ключевых клиентов уйдут два, компания потеряет около 30% выручки. Поэтому необходимо, чтобы в базе присутствовали клиенты всех типов.

Обратная ситуация — когда много ресурсов уходит на обработку сделок с низким чеком от клиентов типа С. Чаще всего, объём усилий, который менеджер затрачивает на работу с большим и маленьким заказом практически одинаковый, тогда как выручка разная. Поэтому работать с мелкими заказами не всегда выгодно.

Периодичность заказов

Как часто клиенты заказывают товар — это поможет прогнозировать продажи и вовремя отслеживать отклонения, а также держать связь с клиентами.

Распределение базы между менеджерами

Часто бывает, что база распределена между менеджерами неравномерно — у кого-то много клиентов, у кого-то мало. Стандартная история, когда у давно работающих менеджеров собираются самые «сливки», а новички вынуждены перебирать сделки клиентов категории С. Задача РОПа — отслеживать такие моменты и вовремя перераспределять базу между менеджерами.

«Уснувшие» клиенты

Активность клиентской базы — пристальная точка внимания руководителя, поскольку часто менеджеры используют стратегию «снятия сливок», её также называют стратегией «снятия низко висящих яблок» — когда работают с теми клиентами, которые сами проявляют заинтересованность, более лояльны. А остальная часть базы становится «спящим» сегментом.

В ходе аудита необходимо проанализировать объём сегмента уснувших клиентов, выяснить причины, назначить задачи для обзвона, при необходимости — перераспределить «спящую базу» между менеджерами.

Дубли

Периодически стоит смотреть, нет ли дублей в клиентской базе. Один и тот же клиент может иметь несколько юридических лиц, поэтому сделки могут дублироваться.

Бизнес-процессы

Следующее, на что нужно обратить внимание во время аудита — как работают три основных бизнес-процесса продаж:

1. Привлечение новых клиентов — есть ли прирост клиентов в базе, какие каналы привлечения новых клиентов задействованы, есть ли потенциал роста.
2. Работа с клиентской базой: заявки + развитие — организован ли входящий поток заявок, есть ли потенциал его увеличения. Развивается ли база клиентов, есть ли стратегия перевода клиентов из категории В в категорию А, увеличивается ли объём продаж в расчёте на одного клиента.
3. Возврат ушедших/потерянных клиентов — выстроен ли алгоритм работы с клиентами, которые ушли или которых «потеряли».

Архитектура отдела продаж

Архитектура отдела должна быть согласована со стратегией. Например, если в компании стратегия быстрого захвата рынка, ей необходимо привлекать много новых клиентов. В этом случае логично создать двух- или трёхуровневый отдел продаж, в котором поиск и привлечение новых клиентов закреплены за отдельным менеджером. Другой пример — если компания хочет работать с крупным корпоративным сектором, где проекты часто реализуют через тендеры, стоит создать тендерный отдел или нанять на это направление отдельного специалиста.

Формула заработной платы

Формула зарплаты — это то, что работает за руководителя, когда его нет на месте. Закон, который должен помнить каждый РОП, звучит так: «Менеджеры делают то, за что они получают свою зарплату. И не делают того, за что не получают». Это значит, что в формуле зарплаты должны быть учтены все моменты, определяющие действия сотрудников. Им должно быть понятно, надо ли им звонить новым клиентам, надо ли делать допродажи, можно ли делать скидки и какие. Все это должно быть учтено в формуле зарплаты.

Если какая-то задача или бизнес-процесс не выполняются, стоит это включить в формулу зарплаты. Иначе разговоры так и останутся разговорами.

Блок 2. Работа с командой

В этом блоке важно оценить, как команда справляется со своими задачами и насколько она замотивирована.

Материальная мотивация

Персональные планы

Часто руководители устанавливают общий план продаж на отдел, который не делится между менеджерами. Персональный план учитывает опыт и потенциал менеджера, его клиентскую базу. Его выполнение напрямую зависит от сотрудника, который будет более мотивирован наращивать свой объём продаж и получать дополнительные бонусы к зарплате.

Реалистичность плана

Важно убедиться, что план реально выполним. К примеру, если компания хочет сделать х3 выручки, нужно понимать, за счёт каких ресурсов это может произойти. Для такого рывка, скорее всего, придется увеличивать штат менеджеров.

Принцип Дарвина

Формула зарплаты должна быть выстроена по принципу эволюции, чтобы сильные продавцы могли зарабатывать в два-три раза больше, чем средние и слабые. Если этот принцип не работает, сильные сотрудники будут уходить.

Нематериальная мотивация

Конкуренция в команде

В нематериальной мотивации работают простые идеи. Например, можно создать лист командного результата, чтобы сравнивать успехи менеджеров — объём, маржинальность, процент выполнения плана продаж и т. д. Такая идея вызывает в сотрудниках соревновательный эффект, и они быстро включаются в борьбу.

Конкурсы

Можно проводить различные конкурсы, которые предполагают поощрение за достижение определенного результата: за первый миллион продаж, за допродажи, за продажу конкретного продукта и т. д. Наградой могут быть деньги, подарочные сертификаты, различные призы. В то время как цели конкурсов определяются руководителем с учётом целей продаж.

Разбивка плана

Также можно разбить месячный план по неделям или декадам и сделать привязку с дополнительными бонусами. Когда результат ближе, это поддерживает тонус и мотивацию менеджеров.

Блок 3. Оперативное управление

Задача руководителя отдела продаж — ежедневно развивать своих менеджеров. Развитие может касаться навыков продаж, мотивации, уровня знания продукта и т. д.

Оперативное управление включает в себя три фазы:

1. Отчётность
2. Принятие решения
3. Управленческое воздействие

Отчётность

Отчетность помогает руководителю отдела продаж отслеживать, насколько эффективно работают менеджеры, и выполняется ли план.

Какие показатели можно отслеживать в отчётах:

• Воронка продаж
• Отчёт по активностям
• Отчёт по сделкам
• Забытые действия
• Отчёт по проваленным сделкам
• Новые лиды
• Качество переговоров по чек-листу

В целом, руководитель отдела продаж отслеживает две вещи: результаты и процессы. Например, результаты — это сколько менеджеры привлекли клиентов — в компаниях и деньгах, что происходит с каждой сделкой, есть ли просроченные задачи или потерянные сделки. Процессы же можно оценивать с точки зрения количества и качества. Например, совершают ли менеджеры регламентированное количество звонков в день. Оценить качество переговоров помогут записи звонков.

Принятие решения

Из отчетности руководитель видит, с каким темпом идут продажи и может оперативно совершать корректирующие действия. Например, РОП понимает, что при текущей скорости выполнения плана прогноз по месяцу около 85%. Тогда он может разработать план действий по активной клиентской базе: кому менеджеры должны позвонить, какой дополнительный продукт предложить и на каких условиях. Или другой пример: руководитель прослушал звонок менеджера, который не отработал возражение клиента и потерял сделку. В этом случае РОПу стоит разобрать ситуацию со всем отделом и провести обучение по отработке возражений.

Управленческое воздействие

Ключевая задача руководителя — управлять процессом и воздействовать на менеджеров. Для этого у руководителя есть различные инструменты —

«оперативки», встречи один-на-один, регулярное обучение менеджеров — внешнее, внутреннее, полевое.

Оперативки

Оперативки нужно проводить каждый день с утра, они не должны длиться дольше 15 минут. Важно не затягивать и не уходить в обсуждение далеких перспектив. Обсуждаются планы на текущий день и только актуальные вопросы или проблемы. Менеджеры рассказывают о ключевых результатах вчерашнего дня и планах на день. Задача руководителя — оценить состояние менеджеров и включить свой отдел в работу, зарядить энергией.

Встречи один на один

Индивидуальные встречи с каждым сотрудником руководитель проводит раз в 1-2 недели. Продолжительность такой встречи — полчаса-час. Здесь задача руководителя — оценить состояние сотрудника, понять его мотивацию и вывести на рост. Руководитель выясняет, каковы личные цели сотрудника, какие есть сложности в работе и как он может помочь.

Обучение

Обучение менеджеров должно быть регулярным. Не стоит надеяться на то, что менеджеры будут заниматься самообразованием. Обучение может быть внешним, внутренним и полевым.

Внешнее обучение может заключаться в том, что сотрудников отправляют на курсы и тренинги или проводят обучение для всей команды в корпоративном формате. Внешнее обучение проводят от 1 раза в квартал до 1 раза в год.

Внутреннее обучение проводит либо сам руководитель, например, разбирает с менеджерами отработку возражений. Либо может привлекать сотрудников из других отделов. Например, руководитель отдела маркетинга может рассказать, как устроена лидогенерация, на чём делается акцент в позиционировании продукта. Руководитель отдела логистики может рассказать о том, как организована доставка, какие моменты менеджерам стоит учитывать. .

Один раз в неделю руководитель проводит с каждым сотрудником полевое обучение. Оно заключается в том, что руководитель в реальном времени смотрит, как сотрудник работает, и даёт ему развивающую обратную связь. Руководитель может оценивать телефонные переговоры или выезжать с менеджером на встречи к клиентам.

Какие ежедневные действия выполняет руководитель отдела продаж:

• проводит утренние «оперативки» на 15-20 минут, во время которых менеджеры рассказывают о задачах на день;
• анализирует активность менеджеров в течение дня, чтобы держать нужный темп работы;
• проверяет воронку продаж по крупным сделкам, отказам, зависшим сделкам;
• проводит обучение менеджеров с разбором звонков;
• проводит индивидуальные встречи с сотрудниками с целью оценить состояние менеджера, понять его мотивацию и вдохновить на рост в продажах;
• фиксирует результаты дня на дашборде.

На программе «Управление отделом продаж» мы рассматриваем инструменты, которые помогают руководителю выстраивать ежедневную работу отдела продаж и управлять менеджерами. Приходите на курс, если у вас стоит задача выстроить управление в новом отделе или усилить уже существующий.