Как руководителю дать обратную связь, чтобы сотрудник работал эффективно

10 советов, как правильно давать обратную связь

Руководитель отдела логистики увидел, что его ответственный сотрудник Сергей Петрович второй раз за неделю задерживает отправку отчета по остаткам на складе. Первым импульсом было сразу потребовать объяснений. Но подобный разговор с другим сотрудником месяц назад завел в тупик: в ответ руководитель получил сопротивление и перекладывание ответственности. Проблема не решилась, а отношения стали напряженными.

На этот раз руководитель поступил иначе. Он пригласил Сергея Петровича к себе в кабинет и начал разговор с контекста и факта: «Отчет по остаткам — основа для отгрузок. Его задержка ставит под удар весь складской процесс. В понедельник и сегодня срок был сорван. Давай разберемся, что мешает сдать отчет вовремя?».

Реакция была иной: вместо оправданий Сергей Петрович рассказал, что шаблон отчета очень сложный и неудобный, отнимает много времени при заполнении, поэтому он не успевает вовремя подготовить документ. В итоге руководитель с сотрудником договорились, что вместе посмотрят шаблон и найдут способ упростить работу.

Разговор пройдет успешно, если соблюдать принципы конструктивной обратной связи — опираться на факты и примеры, сохранять уважительный тон, определять конкретные следующие шаги. Чтобы такой диалог мог в принципе состояться, критически важно изначально выстроить доверительные отношения.

Важно уметь анализировать контекст и выбирать подходящий тип обратной связи.

Мы собрали ключевые принципы для трех видов обратной связи:

Поддерживающая обратная связь. К ней прибегают, чтобы подчеркнуть, что сотрудник сделал хорошо, и помочь ему закрепить успешные действия в работе.

1. Давайте обратную связь сразу после достижения результата, описывая конкретное действие и его эффект. Например: «Ты оптимизировал отчетность, и теперь мы готовим документ на два часа быстрее, спасибо».
2. Подчеркивайте значимость результата, показывая связь между действием и общими целями. Например: «Спасибо, что сразу тщательно все проверил, нам удалось заключить контракт в одну итерацию, без правок».
3. Закрепляйте успешные практики и рекомендуйте тиражировать эффективные подходы в команде. «Мы дадим новый шаблон отчета всему отделу, и теперь времени на другие задачи у коллег станет больше».

Корректирующая обратная связь. Помогает исправить системный недочет в работе сотрудника и оптимизировать процессы.

1. Опирайтесь на факты, используя конкретные данные вместо общих формулировок. Избегайте оценочных суждений и критики. Например: «Ты три раза на этой неделе опоздал на совещание, 15 человек в течение получаса ждали твой отчет».
2. Позвольте сотруднику самому предложить решение: «Как мы можем изменить ситуацию, чтобы она не повторялась? Какая помощь тебе в этом нужна?».
3. Сопоставляйте результаты с эталоном и объясняйте разницу. Но не в форме «Петров приходит на совещания без опозданий и поэтому у него зарплата больше твоей». Оптимальнее выстроить коммуникацию так: «Если совещания будут начинаться без опозданий, мы быстрее разберемся с повесткой и займемся текущими задачами».

Развивающая обратная связь. Используют, чтобы оценить результат работы и помочь сотруднику расти.

1. Фокусируйтесь на перспективах и обсуждайте направления профессионального роста. Например: «Тебе предстоит работать с ВИП-клиентами, как ты думаешь, какой навык тебе для этого будет полезен?».
2. Учитывайте профессиональные интересы сотрудника и предлагайте соответствующие задачи и обучение: «Ты хотел развиваться в направлении логистики, предлагаю тебе посмотреть на существующую схему работы и предложить улучшения».
3. Формируйте план развития с конкретными измеримыми шагами на ближайший период: «Давай посмотрим, как за два месяца ты сможешь освоить динамические дашборды и сократить время составления отчетов».

Универсальный принцип

Поддерживайте баланс в диалоге, задавайте вопросы: «Какое решение видится оптимальным?», «Какая поддержка нужна для реализации?». Это вовлечет человека и сделает обсуждение продуктивным.

Когда стоит давать обратную связь сразу, а когда лучше отложить

Эмоциональное состояние руководителя и умение вести диалог влияют на результат обратной связи. Важно выбрать хороший момент для разговора. Иногда лучше сделать это сразу, в некоторых случаях разумнее подождать.

Стоит дать обратную связь сразу, если:

• Вы спокойны и можете сохранять нейтральный тон. Тогда риск конфликтной ситуации минимален и есть шанс, что другая сторона услышит аргументы.
• Есть возможность вести диалог с сотрудником лицом к лицу, чтобы услышать его позицию и реакцию.
• Ситуация произошла недавно, сотрудник ее хорошо помнит, и обратная связь поможет быстро скорректировать поведение или закрепить правильные действия.

Лучше отложить обратную связь, если:

• Вы эмоционально возбуждены — в таком состоянии высокий риск переключиться с информации на критику, перейти на личности или к пустой похвале, это не даст результата и может испортить отношения.
• Нет времени на разговор. Выберите время, когда вы спокойно можете привести свои доводы и выслушать то, что скажет сотрудник. Если разговор превращается в монолог руководителя, это не обратная связь.
• Ситуация слишком свежа, и сотрудник эмоционально вовлечен — полезно дать время успокоиться, чтобы потом обсуждение было более продуктивным.

При этом независимо от того, откладываете вы обратную связь или даете ее в моменте, важно делать это своевременно, чтобы события оставались актуальными для сотрудника. Если вы преодолели эмоциональную реакцию тогда, когда сотрудник уже забыл о ситуации, не стоит к ней возвращаться. Всем этим тонкостям и алгоритму правильной обратной связи мы обучаем на тренинге ВЭШ.

Типичные ошибки обратной связи и как их избежать

Беседы с сотрудниками не всегда проходят гладко. Например, если чувства человека сильно задеты, он реагирует «стеклянной стеной» — ничего не отвечает, а просто ждет, когда разговор закончится, или наоборот, ему сложно за эмоциями увидеть конструктив. В большинстве случаев, когда руководитель сталкивается с негативной реакцией, причина заключается в том, что он дал обратную связь некорректно.

Рассмотрим примеры типичных ошибок.

В конце любого вида обратной связи важно договориться с сотрудником, какие будут следующие шаги и сроки.

Как работать с реакциями сотрудников на обратную связь

Реакция сотрудника говорит не столько о его характере, сколько о том, насколько безопасно и корректно выстроил разговор руководитель. Если отклик слишком эмоциональный, значит, руководитель ошибся с планом разговора. Но его задача — управлять реакцией, перевести диалог в конструктивное русло, создать безопасную среду, задавать подходящие вопросы и отделять человека от проблемы.

Например, ситуация может выглядеть следующим образом: руководитель высказывает претензии, потому что сотрудник сорвал сроки сдачи проекта, и начинает разговор с обвинений: «Из-за тебя мы подвели клиента!». Специалист в ответ оправдывается, спорит и, скорее всего, злится.

Эмоциональная реакция — не показатель скверного характера. Это сигнал того, что руководитель не выстроил безопасную среду для диалога. Беседа прошла бы в другом ключе, если бы он начал с фактов и вопроса, например: «Давай разберем, что помешало уложиться в сроки?» — энергия сотрудника пошла бы не на защиту, а на совместный поиск решения. Эмоции работника показывают, насколько корректно руководитель дает обратную связь.

Сопротивление может возникать, когда есть ощущение несправедливости. Если сотрудник слышит общие фразы, такие как «Ты не проявляешь инициативу», без опоры на факты, его мозг ищет защиту. Он начинает оправдываться или отрицать проблему. В таких ситуациях оптимальнее всего — перевести разговор в плоскость совместного решения проблемы.

Если сотрудник не берет на себя ответственность за срыв дедлайна, можно спросить: «С какими трудностями ты столкнулся? Что можно было сделать по-другому?». Это смещает фокус с поиска виноватого на поиск решения.

Как научиться давать качественную обратную связь

Сложности в том, чтобы дать обратную связь, возникают по разным причинам: нет навыка, нет эмоциональной готовности встретиться с сопротивлением, есть управленческие стереотипы, например о том, что ругать нужно, а хвалить нет.

Освоить техники обратной связи вы можете на тренинге Яны Жиляковой «Обратная связь как инструмент управления поведением сотрудников». Курс идет в очном формате. Программа разработана специально для руководителей и HR-специалистов.

Если у вас остались вопросы, на них ответит менеджер по работе с клиентами.