Как дать сотруднику обратную связь, чтобы был результат

Что такое обратная связь и зачем она нужна

Обратная связь — управленческая практика, которая помогает выстроить эффективную работу руководителя и компании. Это диалог, в котором управленец и сотрудник совместно анализируют конкретные ситуации, отмечают успехи, определяют зоны роста и договариваются о дальнейших действиях.

Когда обратная связь не работает, сотрудники:

• не понимают, чего от них хотят;
• теряют мотивацию;
• перестают доверять руководителю.

И, как следствие перечисленных пунктов, начинают искать другую работу или саботировать рабочие задачи. Но когда обратная связь эффективна — команда становится сильнее с каждым днем.

Представьте, что вы учитесь играть в теннис. Тренер не просто кричит «Плохо!» когда вы промахиваетесь. Он говорит: «Ты поздно начал движение к мячу. Попробуй начать на 10 секунд раньше».

В управлении обратная связь работает аналогично. Это не критика, а конкретные указания: что именно нужно изменить и как это сделать. Например, сотрудник регулярно сдает отчеты позже срока.

Качественная обратная связь связана с тремя вопросами:

1. Что происходит сейчас?
2. Какой должен быть результат?
3. Что нужно сделать по-другому?

Виды обратной связи

Обратная связь решает разные управленческие задачи. Выбор формата зависит от цели, которой хочет достичь руководитель: закрепить результат, скорректировать действия сотрудника или стимулировать его профессиональный рост. Рассмотрим подробнее каждый вид.

Чтобы перечисленные виды обратной связи работали, важно использовать их регулярно и в нужный момент.

Как часто нужно давать обратную связь: два подхода для разных целей

Прежде чем определить регулярность обратной связи, важно разделять два подхода в ее предоставлении: оперативный фидбэк (встроен в ежедневную работу) и плановые регулярные встречи по подведению итогов (относятся к корпоративной культуре). Каждый из них имеет свои задачи и отдельный подход.

Ситуативная обратная связь — это реакция на событие, которое случилось в моменте. Например, администратор некорректно общается с клиентом. Это ситуативные короткие диалоги, которые являются частью регулярной управленческой практики руководителей. Ее алгоритм прост:

1. Руководитель видит конкретное действие или бездействие сотрудника и его результат.
2. Он встречается с сотрудником и перечисляет факты: какие действия были эффективны или неэффективны.
3. Объясняет, почему он так считает и как это повлияло на общий результат.
4. Задает вопросы, чтобы понять позицию сотрудника.
5. Договаривается о дальнейших действиях.

Плановые встречи по обратной связи относятся к стратегии и развитию. Это формализованные события по графику. Проводят раз в квартал, раз в полгода или год. Их цель — не оперативно скорректировать работу, а эффективность работы сотрудника, подвести итоги, проанализировать достижение целей и обсудить карьерное развитие. Они всегда проходят один на один.

К встречам по обратной связи руководителю нужно готовиться: собрать факты, статистические данные, определить цели разговора и примеры успехов и зон роста. Проводить беседу по определенному алгоритму. Здесь обсуждают не только итоги прошлого периода, но и ставят цели на будущее, расставляют приоритеты. Этого принципа придерживается эксперт в области развития персонала Ирина Федькина.

Эффективный руководитель использует оба инструмента, чтобы реагировать на текущие ситуации и планомерно развивать команду.

Какие форматы обратной связи подходят для разных ситуаций

Представьте, что вы хотите сделать человеку комплимент. Сказать, что он хорошо выглядит. При встрече один на один слова окажутся поддержкой и знаком внимания. Но если прокричать то же самое в переполненном помещении, это будет звучать странно и может смутить человека. Так и с обратной связью: суть сообщения важна, но итог определяет, где и как руководитель будет разговаривать с сотрудником.

Корректирующая обратная связь должна всегда проходить в формате один на один. Это создает пространство доверия и конфиденциальности, позволяет сосредоточиться на сути, не отвлекаться на реакцию окружающих. Места вроде коридоров или чатов в мессенджерах не подходят. Там невозможно сохранить уважение и спокойствие.

Поддерживающую обратную связь возможно давать в более открытом формате, в большинстве случаев даже перед командой. Позитивная обратная связь мотивирует и показывает пример остальным. Но нужно быть уверенным в том, что человек готов к такому вниманию и не почувствует дискомфорта или давления. Иначе эффект будет непредсказуемым. О том, как руководителю научиться лучше распознавать эмоциональное состояние сотрудников, рассказали в этой статье.

Развивающая обратная связь, особенно когда нужно обсудить карьерные перспективы, тоже всегда дается с глазу на глаз. Это стратегический разговор, который требует полной концентрации и откровенности с обеих сторон.

Формат один на один, как правило, используют в ситуациях, когда необходимо:

• Обсудить системную ошибку. Например, если сотрудник регулярно нарушает регламент и руководителю нужно найти причину и договориться об изменениях.
• Провести сложный личный разговор — допустим, у сотрудника признаки выгорания или проблемы с мотивацией, и руководитель хочет понять, как помочь.
• Спланировать карьерное развитие. К примеру, нужно обсудить цели роста и шаги по их достижению — это требует полной конфиденциальности и доверия.
• Снять сопротивление. Если сотрудник ранее негативно реагировал на замечания, следующий разговор эффективнее провести с глазу на глаз.

Целесообразно применять публичный формат для целей, когда важно:

• Распространять успешные практики внутри команды.
• Проанализировать вместе с командой общие проблемы и ошибки.

Письменный формат подойдет для случаев, когда требуется:

• Сделать оперативную правку. Например: «В этом слайде нет итоговой цифры, добавь, пожалуйста».
• Подтвердить договоренности — после устной развивающей беседы отправляют краткий план действий.
• Поддержать удаленных сотрудников — в моменте похвалить в чате: «Отличная работа с возражениями на сегодняшнем созвоне!».

Как измерить эффективность обратной связи

Обратная связь — это управленческая инвестиция. Ее доходность видна в долгосрочной перспективе. «Дивиденды» руководитель получает в виде настроения сотрудников и конкретных изменений в их работе.

Эффективность обратной связи проявляется в двух плоскостях:

Системно оценить эффективность обратной связи возможно, если внедрить в ежегодные или квартальные опросы вовлеченности простые и прямые вопросы: «Насколько часто вы получаете от руководителя обратную связь, которая помогает вам делать вашу работу лучше?», «Получаете ли вы от руководителя ясные и конструктивные предложения по вашему развитию?». Опросы позволяют проанализировать динамику ответов.

В одной компании руководитель отдела продаж в результатах квартального опроса увидел, что его команда низко оценивает пункт «Я понимаю, как мои действия влияют на общий результат». Он начал проводить короткие еженедельные разборы сделок, где наглядно показывал, как работа каждого менеджера привела к успеху или неудаче в крупном контракте. Через полгода в следующем опросе команда показала рост по этому пункту на 30%, что стало измеримым результатом усилий РОПа.

Как развивать культуру обратной связи в компании

Как и климат, культура обратной связи формируется постепенно. Изменения — не новое программное обеспечение, которое можно одномоментно установить сотрудникам. Культура обратной связи выстраивается через тон общения, доверие и уважение, умение конструктивно обсуждать успехи и неудачи. Это не только вопрос зрелости компании, но еще и феномен молодых специалистов. Их особенность такова, что не готовы работать в среде, где отсутствует обратная связь. Сейчас данная необходимость крайне востребована среди молодежи.

Вот как это выглядит на примере. В компании у команды возникли затяжные конфликты, сроки проектов срывались. Руководитель внедрил еженедельную практику с обсуждением вопросов с сотрудниками: «Что мешает работать?», «Что нужно изменить?» и «Что уже работает хорошо?». Практика структурированной обратной связи превратила хаотичные обсуждения в рабочий инструмент: критика сместилась с личностей на процессы, недопонимание уменьшилось, скорость решений возросла. В итоге проект преодолел кризис и результаты работы существенно улучшились.

Культура обратной связи — это когда в компании принято не только между руководителем и сотрудником, а в целом между коллегами открыто говорить о том, что хорошо получается, а что можно улучшить.

Это не просто разовые мероприятия, а система, которую нужно внедрять сверху вниз. Например:

• Установить единые правила: во всей компании договариваются, как давать обратную связь: уважительно, по делу и конструктивно.
• Обучить руководителей: как правильно хвалить, указывать на ошибки и помогать развивать своих сотрудников. Управленцы должны показывать пример.
• Сформировать процессы и привычки: создать удобные для этого ритуалы, например, регулярные короткие встречи один на один, обсуждения после проектов, анонимные опросы. Главное — делать это постоянно, а не раз в год.

Проще говоря, обратную связь важно превратить из стрессового события в привычку, которая помогает всем становиться лучше и работать эффективнее.

В ВЭШ мы обучаем руководителей не просто давать обратную связь, а управлять с ее помощью. На тренинге «Обратная связь как инструмент управления поведением сотрудников» разбираем техники, которые сразу можно применять в работе. Эта тема входит в программу «Практики регулярного менеджмента», где мы последовательно рассматриваем ключевые инструменты и навыки руководителя для эффективного ежедневного управления.