Чтобы разобраться с порядком построения такой системы Оксана Николаевна рассказала о технологии, основанной, с одной стороны, на стандартах проектного управления PMI, с другой — на методологии выстраивания финансовой ответственности через «Финансовую структуру». В результате каждый Центр Финансовой Ответственности (ЦФО) управляет своими расходами и при этом придерживается бюджета. Как следствие, у компании появляется возможность управлять финансовым результатом. Разберём по порядку.

Что такое бюджетное управление

Мы говорим о системе не просто с планируемыми и контролируемыми, а с УПРАВЛЯЕМЫМИ финансовыми результатами. В настоящее время финансисты часто занимаются формальным бюджетированием — составляют БДР, БДДС и отчёт по балансу. Но эти отчёты показывают финансовую ситуацию компании, а рычагов управления такой подход не даёт. Для этого нужно строить систему бюджетного управления. Бюджетное управление от бюджетирования отличается по нескольким параметрам:

Структура. При бюджетировании работает организационная структура. Например, в ритейлинговой компании топ-менеджеры руководят видами деятельности — закупки, продажи, финансы. Им подчиняются руководители, ответственные за форматы магазинов — гипермаркет, «магазин у дома». В свою очередь, им подчиняются директора магазинов, где каждый отвечает за маржу, выручку и затраты. В такой структуре нет ответственного за финансовый результат: директору магазина привозят товары, ставят на полку, сверху, из головной компании спускают цены, но он не может повлиять на финансовый результат в этой конкретной системе. Он может отвечать за корректную работу сотрудников, чистоту в магазине и множество других факторов, но прямого влияния на финансовый результат у него нет.

В бюджетном управлении работает финансовая структура. Например, в том же ритейле ответственными за маржу могут быть как «продакт-менеджеры» (отвечающие за валовый доход по продукту), так и РУ (региональные управляющие) «кустом» магазинов. Вместе с ответственностью у них должны быть как полномочия, так и проверенные инструменты управления финансовым результатом. В этом случае бюджетная отчётность будет декомпозироваться в полном соответствии с финансовой структурой: либо на бюджеты по продуктовым направлениям, либо на бюджеты по регионам (кустам магазинов). Но существуют и другие управленческие подходы. Именно поэтому финансовую структуру нельзя «списать», или «подсмотреть».

Планы. При бюджетировании планы составляют финансисты, а руководители подразделений их визируют. В бюджетном управлении появляется технология планирования «от единиц учёта — к стоимости — к деньгам». Такая связка помогает разрабатывать более адекватные и реалистичные планы.

Отчётность. При формальном бюджетировании финансисты составляют отчёты в целом по компании. В управляемой структуре бюджеты делают по центрам финансовой ответственности, либо по бизнес-направлениям, и всегда в связке с управленческими отчётами. Если что-то пойдет не так, бюджет покажет, где проблема, а управленческий отчёт покажет, что делать.

Анализ и ответственность. При бюджетировании для оценки работы подразделения смотрят таблицу план-фактного отклонения и штрафуют тех, кто не выполнил план. Система бюджетного управления направлена на анализ узких мест и поиск точек развития и инвестирования. Например, руководитель может заметить случайные удачные решения, понять, почему хорошо получилось, и перевести этот случай в систему. Если что-то идёт не так, то проанализировать узкие места и разрешить сложности.

Управленческие решения. При бюджетировании решения обычно сводятся к набору: продавать больше, зарабатывать больше, повысить эффективность таких-то мероприятий. Сотрудникам обычно непонятно, как это сделать, кажется, что всё уже работают в полную силу. Эти рекомендации не отвечают на главный вопрос «как?»

В бюджетном управлении появляется сценарное прогнозирование: какой финансовый результат получит компания в зависимости от количества сделок, числа клиентов, среднего чека и т. д. Финансист сможет подсказать, какие показатели докрутить, чтобы компания получила желаемый финансовый результат.

Вовлечённость сотрудников в управление при бюджетировании очень низкая. Руководители подразделений просто подписывают план, а если не могут его выполнить, говорят, что план не соответствовал действительности. В системе с бюджетным управлением ЦФО сами распоряжаются своим бюджетом.

Мотивация при бюджетировании обычно привязана к выполнению плана. В результате подразделения изо всех сил доказывают руководству, что планы нереальные, их надо понизить, а потом с успехом доказывают это на практике. В бюджетном управлении планирование - это инструмент управления, а не наказания. Мотивация привязана к превышению некоей пороговой величины (например, точки безубыточности), выше которой каждый рубль приносит поощрение сотруднику по определенной системе.

Как внедрить бюджетное управление

Чтобы внедрить в компании бюджетное управление с высокой вероятностью успеха, нужно следовать технологии. Она состоит из четырёх этапов: