Когда не выполняются цели и планы

Представьте, отдел продаж должен увеличить выручку за месяц на 20 %, но результаты остаются прежними. Руководитель просит активнее работать с клиентами, а менеджеры не понимают, что это значит. Одни считают, что проблема в невостребованном продукте, другие — что цены высокие. Вместо того чтобы вместе анализировать причины и искать решения, команда работает по старой схеме, а выручка не растет.

Когда принятые решения не реализуются

Такое бывает, когда, например, на встрече сотрудники договорились сократить количество срочных задач, чтобы работать без авралов. Руководитель попросил заранее распределять задачи, а сотрудники согласились сообщать о перегрузке. Через месяц ничего не изменилось. Менеджеры продолжают ставить срочные задачи день в день, а коллеги молча перерабатывают, копят негатив и выгорают.

Когда индивидуальные проекты и KPI выполняются, а кросс-функциональные — нет

Подобные ситуации возникают, когда, например, отдел маркетинга запускает рекламную кампанию, но продаж нет. Маркетологи считают, что сделали свою работу, ведь заявки приходят. А менеджеры уверены, что маркетинг привлекает нецелевых клиентов. Каждый отдел выполняет свои KPI, но общий результат не удовлетворяет. В результате команды работают обособленно, а проект буксует.

Когда рабочие конфликты становятся личными

Если отделы не договариваются, а спорят, страдает продуктивность и клиентский сервис. Например, менеджеры обещают клиентам доставку в срок, а логисты переносят ее, потому что водители перегружены. Сотрудники подразделений обвиняют друг друга, конфликт выходит за рамки рабочих вопросов. Личная неприязнь усугубляет ситуацию: команды избегают общения, а рабочие процессы замедляются.

Когда сотрудники перекладывают ответственность на других

Может оказаться, например, что финансовый аналитик обвиняет бухгалтеров в том, что они не подготовили отчет вовремя и в нем есть ошибки. А бухгалтеры утверждают, что им в последнюю минуту передали данные, которые оказались некорректными. Сотрудники снимают с себя ответственность, а реальная проблема связана с тем, что нарушено взаимодействие между подразделениями и нечетко распределены обязанности.

Когда снижается мотивация и вовлеченность сотрудников

Представьте компанию, где сотрудники не видят своего развития. Каждая задача вызывает у них негатив, обратная связь от руководителя раздражает. В таком случае диагностика команд поможет определить, что именно снижает мотивацию и вовлеченность: для сотрудников действительно нет перспектив или им поставили недостижимые KPI.

Когда растет текучесть кадров

Например, за полгода с производства уволились пять мастеров. Новые сотрудники приходят, но не задерживаются дольше трех-четырех месяцев. Руководитель считает, что рынок перегрет, а HR предполагают, что проблема в низкой зарплате и высокой загрузке. Оставшиеся в команде сотрудники перегружены работой, их мотивация падает, конфликты случаются все чаще. Вместо того чтобы разобраться в причинах увольнений и улучшить условия, компания теряет людей, а процессы замедляются.

Когда есть жалобы и интриги

Допустим, в компании наблюдается рост конфликтов между отделами и сотрудники жалуются на несправедливое распределение задач. HR-аналитика поможет проанализировать нагрузку, определить, есть ли дисбаланс, и выявить, какие подразделения чаще сталкиваются с проблемами. Например, данные могут показать, что один отдел перегружен срочными задачами, в то время как другой имеет больше свободного времени, что вызывает напряжение. На основе этой информации руководство сможет пересмотреть распределение обязанностей и снизить уровень конфликтности.

Чем точнее HR определит причину непродуктивности команды, тем быстрее ее удастся нейтрализовать — скорректировать процессы, повысить мотивацию сотрудников, улучшить взаимодействие.