Диагностика команд — как HR найти скрытые проблемы в команде и усилить ее

Разобраться в теме помогла эксперт ВЭШ Александра Бывальцева.

Зачем нужна диагностика команд

Команда в бизнесе — это группа сотрудников, которых объединяет общая цель. Например, вывести продукт на новые рынки или повысить узнаваемость бренда. Участники команды отвечают за разные участки работы, разделяют одни и те же ценности, распределяют ответственность между собой и дополняют друг друга по навыкам и компетенциям. Во главе команды всегда есть лидер. В отличие от коллектива или рабочей группы именно команды способны достигать лучших результатов за счет своего единства. Поэтому в компаниях чаще стремятся создавать и развивать команды.

Диагностика команды позволяет HR оценить и проанализировать работу сотрудников и руководителя — обнаружить скрытые конфликты, определить сильные и слабые стороны коммуникации, увидеть необходимость в обучении персонала и подсветить другие дефициты.

На практике это выглядит так: например, руководитель приходит к HR с проблемой: «Сотрудники моей команды срывают сроки по проекту, потому что постоянно конфликтуют, хотя раньше такого не было. Может, отправить их на бизнес-игру, чтобы они сплотились? Другой команде это помогло». Но в результате диагностики HR определяет: в этой ситуации одной игры будет недостаточно, потому что недавно в команду пришел новый человек, который провоцирует скандалы между коллегами. И эффективнее будет поработать с конкретным сотрудником и помочь ему вписаться в коллектив.

Когда нужна диагностика команды

В одних ситуациях проблемы в команде очевидны, в других — скрыты и проявляются постепенно. Поэтому HR нужно понимать контекст на момент диагностики. Существуют ситуации, которые сигнализируют о необходимости анализа. Они бывают внешние и внутренние.

Сначала рассмотрим внешние.

Когда формируется новая команда

Важно сразу оценить, как взаимодействуют сотрудники. Особенно если они имеют разный опыт и подход — это может мешать сотрудникам адаптироваться, а руководителю — координировать действия. Например, компания набрала специалистов из разных отделов для нового проекта. Сотрудники привыкли к своим процессам и не понимают, как распределить роли в новой команде. Одни берут на себя слишком много, другие ждут указаний. Проект продвигается медленно, а уровень стресса в команде растет.

Когда меняется руководитель или часть управленческой команды

Когда в коллективе происходит смена руководителя или ключевых управленцев, важно понять, как это влияет на команду. Например, в команду пришел директор с авторитарным стилем управления, а сотрудники привыкли к демократичному стилю. Из-за этого возникает непонимание между людьми, и напряжение растет. Диагностика команд подсветит ключевые переживания персонала, и HR сможет подобрать решение.

Когда меняются цели команды

Если перед командой ставят новые задачи, важно оценить, насколько сотрудники готовы к изменениям, какие есть барьеры и точки роста. Например, IT-отдел работал над внутренними проектами, а его переключили на разработку коммерческих продуктов. У сотрудников могут возникнуть вопросы о новых требованиях к работе, зонах ответственности, кому-то может требоваться дополнительное обучение.

Когда происходят изменения внешней среды

На команду могут влиять события, которые находятся за рамками компании, — когда бизнесу предстоит выйти на новые рынки, меняется законодательство, возникают кризисы, растет конкуренция. Компаниям приходится адаптироваться, пересматривать стратегию и искать новые подходы к управлению. Если команда работает по старым моделям и не успевает за изменениями, это негативно влияет на бизнес.

Внутренние признаки тоже являются первыми «симптомами», когда стоит провести диагностику команды.

Когда не выполняются цели и планы

Представьте, отдел продаж должен увеличить выручку за месяц на 20%, но результаты остаются прежними. Руководитель просит активнее работать с клиентами, а менеджеры не понимают, что это значит. Одни считают, что проблема в невостребованном продукте, другие — что цены высокие. Вместо того чтобы вместе анализировать причины и искать решения, команда работает по старой схеме, а выручка не растет.

Когда принятые решения не реализуются

Такое бывает, когда, например, на встрече сотрудники договорились сократить количество срочных задач, чтобы работать без авралов. Руководитель попросил заранее распределять задачи, а сотрудники согласились сообщать о перегрузке. Через месяц ничего не изменилось. Менеджеры продолжают ставить срочные задачи день в день, а коллеги молча перерабатывают, копят негатив и выгорают.

Когда индивидуальные проекты и KPI выполняются, а кросс-функциональные — нет

Подобные ситуации возникают, когда, например, отдел маркетинга запускает рекламную кампанию, но продаж нет. Маркетологи считают, что сделали свою работу, ведь заявки приходят. А менеджеры уверены, что маркетинг привлекает нецелевых клиентов. Каждый отдел выполняет свои KPI, но общий результат не удовлетворяет. В результате команды работают обособленно, а проект буксует.

Когда рабочие конфликты становятся личными

Если отделы не договариваются, а спорят, страдает продуктивность и клиентский сервис. Например, менеджеры обещают клиентам доставку в срок, а логисты переносят ее, потому что водители перегружены. Сотрудники подразделений обвиняют друг друга, конфликт выходит за рамки рабочих вопросов. Личная неприязнь усугубляет ситуацию: команды избегают общения, а рабочие процессы замедляются.

Когда сотрудники перекладывают ответственность на других

Может оказаться, например, что финансовый аналитик обвиняет бухгалтеров в том, что они не подготовили отчет вовремя и в нем есть ошибки. А бухгалтеры утверждают, что им в последнюю минуту передали данные, которые оказались некорректными. Сотрудники снимают с себя ответственность, а реальная проблема связана с тем, что нарушено взаимодействие между подразделениями и нечетко распределены обязанности.

Когда снижается мотивация и вовлеченность сотрудников

Представьте компанию, где сотрудники не видят своего развития. Каждая задача вызывает у них негатив, обратная связь от руководителя раздражает. В таком случае диагностика команд поможет определить, что именно снижает мотивацию и вовлеченность: для сотрудников действительно нет перспектив или им поставили недостижимые KPI.

Когда растет текучесть кадров

Например, за полгода с производства уволились пять мастеров. Новые сотрудники приходят, но не задерживаются дольше трех-четырех месяцев. Руководитель считает, что рынок перегрет, а HR предполагают, что проблема в низкой зарплате и высокой загрузке. Оставшиеся в команде сотрудники перегружены работой, их мотивация падает, конфликты случаются все чаще. Вместо того чтобы разобраться в причинах увольнений и улучшить условия, компания теряет людей, а процессы замедляются.

Когда есть жалобы и интриги

Допустим, в компании наблюдается рост конфликтов между отделами и сотрудники жалуются на несправедливое распределение задач. HR-аналитика поможет проанализировать нагрузку, определить, есть ли дисбаланс, и выявить, какие подразделения чаще сталкиваются с проблемами. Например, данные могут показать, что один отдел перегружен срочными задачами, в то время как другой имеет больше свободного времени, что вызывает напряжение. На основе этой информации руководство сможет пересмотреть распределение обязанностей и снизить уровень конфликтности.

Чем точнее HR определит причину непродуктивности команды, тем быстрее ее удастся нейтрализовать — скорректировать процессы, повысить мотивацию сотрудников, улучшить взаимодействие.

Что именно можно оценить в команде

Если в команде возникают сложности, важно не только зафиксировать наличие проблемы, но и понять ее источник. Снижение продуктивности команды обычно связано с ключевыми факторами, которые влияют на ее работу. Их можно анализировать все или несколько в зависимости от выбранного метода HR-диагностики. Далее рассмотрим, как определить причины, по которым эффективность работы команды снижается.

Цели

Это ключевой фактор успеха командной работы. Если сотрудники понимают, к чему стремятся, какие задачи приоритетны и как их работа влияет на общий результат, они действуют более слаженно. Размытые или противоречивые цели, наоборот, приводят к хаосу, конфликтам и снижают продуктивность.

Мотивирующая командная цель может звучать так:

• Наш ресторан входит в топ-10 лучших заведений Екатеринбурга.
• 80% клиентов рекомендуют знакомым нашу продукцию.
• Каждое десятое окно в доме по УрФО изготовлено на нашем производстве.

Какой лидер у команды

В диагностике лидера оценивают по трем показателям.

Во-первых, является ли лидер примером для команды — придерживается ли он тех же ценностей и правил, которых ожидает от других.

Во-вторых, соответствует ли его стиль управления текущей стадии развития команды: жесткий контроль будет мешать самостоятельным сотрудникам, а делегирующий стиль без поддержки — тормозить новичков.

В-третьих, насколько последовательно лидер ведет команду к общим целям. Если он вдохновляет, выстраивает прозрачные процессы и поддерживает сотрудников, команда работает слаженно и быстрее достигает результатов.

На тренинге «Лидер и его команда: организация эффективной командной работы» эксперты ВЭШ обучают технологии формирования команды, а участники осваивают стили лидерства и управления.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ, или KPI) и зоны ответственности

Иногда проблемы команды связаны с тем, что у сотрудников некорректно установлены KPI, не все обязанности распределены или несколько подразделений отвечают за одну и ту же функцию.

В примере выше между подразделениями возникает конфликт, потому что у руководителей есть личный KPI, от которого зависит переменная часть зарплаты. С одной стороны, конфликты продуктивны для компании, потому что команда начинает искать баланс между целями и результатом. С другой — если KPI «спорят» с целями бизнеса, то вряд ли руководители пожертвуют своими премиями ради компании. Лучше всего, когда KPI состоит из персональных показателей и общекомандных целей — и при этом остается реалистичным.

Ценности и культура

Этот фактор позволяет увидеть, как команда взаимодействует, принимает решения и справляется со сложными ситуациями. Спиральная динамика — один из классических способов, как можно оценить ценности и культуру команды.

Спиральная динамика показывает, как развиваются люди, команды, компании и общества. Каждый уровень имеет свой цвет, который отражает систему ценностей, — на их основе люди принимают решения и взаимодействуют друг с другом.

Развитие мышления происходит по спирали, то есть человек или команда могут проходить одни и те же этапы на новом уровне, но уже с более глубоким пониманием. Человек переходит на следующий уровень, когда меняется мировоззрение. Причиной может стать личностный кризис, изменения среды или накопленный опыт, когда прошлые сценарии поведения перестают работать.

Если у людей в команде разноуровневые ценности, это приводит к конфликтам.

О том, как мы помогли сплотить управленческую команду на основе общих ценностей, рассказали в кейсе с компанией «ROSSVIK PRO».

Когда все сотрудники разделяют общие ценности — это помогает им работать слаженно. Но бывают случаи, когда в команде различаются индивидуальные ценности. Узнать это можно с помощью личностного опросника.

Что происходит, если разница в индивидуальных ценностях большая? Например, руководителю важна эстетика в работе — 70 баллов по результатам опросника. А у команды этот показатель низкий — 23 балла. Подчиненные будут воспринимать его требования как перфекционизм и претензии, потому что для них важнее содержание и смысл, а не цвет и шрифт презентации.

В ситуациях, когда у руководителя есть потребность во власти, а сотрудники на нее не претендуют, команда будет благополучно работать, если другие аспекты диагностики находятся в балансе.

Стадии развития команды

Команда не становится слаженной сразу — она проходит несколько этапов развития. На каждом из них возникают сложности, которые влияют на продуктивность. При диагностике команды важно определить, на какой стадии развития она находится, — это позволит понять, какие проблемы мешают ей развиваться.

По теории американского психолога и автора теории групповой динамики Брюса Такмана, команда проходит пять стадий развития. Они изображены на картинке ниже.

Сначала команда формируется: участники знакомятся, осваиваются в задачах и стараются избегать конфликтов. Затем начинается стадия столкновения — происходят разногласия, идет борьба за влияние, споры мешают работе. Если команда проходит этот этап, наступает нормализация: роли становятся понятными, правила — общими, а доверие укрепляется. Далее наступает исполнение — команда работает слаженно, разделяет ответственность и достигает общих целей. Если проект завершается, меняется структура или цели, команда распадается или трансформируется.

Профессиональные отношения и командные роли

Отношения строятся на доверии к команде, которое звучит так: я уверен, что мои коллеги выполняют свои задачи квалифицированно, им хватает компетенций.

С помощью диагностики команд важно оценить уровень доверия между сотрудниками, насколько они способны вести конструктивный диалог и взаимодействовать с подразделениями. Конфликты, нераспределенные роли и дефицит обратной связи снижают мотивацию и замедляют процессы.

Также в любой команде есть основные роли, которые выполняют сотрудники. От того, как они распределены, тоже зависит качество работы.

Существуют разные классификации, которые помогают определить командные роли. Одна из них — модель Рэймонда Белбина, британского исследователя, специалиста по менеджменту, который создал систему формирования команд. Согласно этой модели выделяют восемь ключевых ролей: ведущий, организатор, коллективист, реализатор, контролер, аналитик, сетевик и инноватор. Каждая роль связана с тем, как человек мыслит, общается и решает задачи.

Один человек может выполнять несколько ролей в зависимости от компетенций — брать на себя лидерство и стратегическое планирование, операционное управление, генерировать идеи или создавать комфортную атмосферу. Когда в команде работают люди с разными ролями, качествами и способностями, они дополняют друг друга и усиливают общий результат.

Если сотрудников с одинаковыми ролями больше, это приводит к непониманию, потому что дублируются зоны ответственности и может страдать качество работы. Например, в команде сотрудники генерируют массу идей, но большинство из них остаются на бумаге. С помощью диагностики HR может понять, что в команде не хватает сотрудников-реализаторов — тех, кто будет идеи переводить в конкретные действия.

Личные отношения

Они оцениваются по двум показателям: уровню сплоченности и уровню конфликтности внутри команды.

При оценке деструкторов может оказаться, что у всей команды показатели примерно одинаковые, а у одного сотрудника некоторые выделяются на фоне коллег. Например, человек интровертированный, а остальные сотрудники эмоциональные и общительные. В таком случае сотруднику будет сложно работать в этой команде, что отразится на отношениях и результатах работы.

Правила и традиции

Они формируют культуру команды, влияя на ее эффективность и атмосферу. Диагностика команд помогает выявить, какие нормы работают, а какие мешают. Например, если в компании есть негласное правило «не спорить с руководством», сотрудники могут бояться предлагать идеи. В результате это снизит инициативность и инновационность команды.

Понять команду и повлиять на нее легче, если разбираться в ее правилах и принципах — гласных или негласных. Правила определяют модель поведения в конкретной ситуации, а принципы создают в команде бо́льшую гибкость и повышают эффективность в условиях неопределенности.

Команда и лидер вместе договариваются о правилах и принципах. Со временем они превращаются в традиции и привычки и могут по-разному влиять на команду.

Работа с правилами и традициями помогает понять, что происходит в команде, и постепенно трансформировать ее через внедрение новых правил.

Уровень энергии и вовлеченности сотрудников

Все аспекты работы с командой, о которых мы рассказали в статье, влияют на вовлеченность как каждого сотрудника, так и команды в целом.

HR-диагностика помогает обнаружить слабые места в работе команды, улучшить процессы, выстроить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями, укрепить корпоративную культуру и определить ключевые факторы продуктивности. В гайде «Диагностика команд: методы, которые используют HR» вы узнаете, какие инструменты помогают оценивать команды и факторы.

Освоить этот и другие инструменты оценки персонала вы можете на онлайн-курсе «Специалист по обучению и развитию персонала».