10 июля 2026
Что стоит за устойчивым развитием бизнеса: интервью с руководителем компании «Мобиль»
Владельцы малого и среднего бизнеса нечасто оказываются в центре внимания. Как правило, они предпочитают говорить не о себе, а о своей компании, клиентах и рабочих задачах. При этом именно их взгляды, принципы и подход к управлению во многом определяют, насколько устойчивым и успешным становится бизнес.
Мы взяли интервью у Алексея Суровнева, собственника и руководителя компании «Мобиль» (г. Екатеринбург), которая специализируется на производстве и монтаже модульных фасадных конструкций и окон. Среди знаковых объектов компании — бизнес-центр «Высоцкий», штаб-квартира «Русской медной компании» и «Ельцин-центр». Узнали у Алексея, что помогает ему двигаться вперед и какие ценности, по его мнению, становятся основой долгой жизни компании.
В 2025 году Высшая экономическая школа реализовала для компании «Мобиль» три корпоративных проекта. Цель — системное развитие управленческой команды.
Компания «Мобиль» занимается производством и монтажом фасадных решений для уникальных архитектурных проектов.
- Входит в топ-3 российских фасадных компаний
- 38 лет на рынке
- 400+ реализованных проектов
- 18 проектов на модульных конструкциях
— Алексей, расскажите, пожалуйста, как вы пришли в бизнес?
— Компанию основал мой отец еще в 1987 году. Тогда она занималась общестроительными работами. Я официально присоединился к семейному делу в 1997 году, сразу после окончания строительного факультета УГТУ-УПИ (сегодня — УрФУ), где учился на кафедре строительных конструкций.
Начинал с практической работы — был мастером на строительной площадке, принимал участие в реконструкции железнодорожного вокзала.
Постепенно к нам стали обращаться заказчики с нестандартными запросами. Типовых решений уже не хватало, поэтому мы начали дорабатывать существующие конструкции, а затем перешли к собственному производству. Так компания постепенно сменила направление развития. Сегодня мы вместе с братом Дмитрием продолжаем дело, которое когда-то начал наш отец.
— Получается, отец с ранних лет приобщал вас к работе?
— Да. Я старший сын в семье, поэтому требования ко мне всегда были высокими. Со временем отношения с отцом изменились: строгий подход уступил место взаимному уважению и доверию. В 2010 году он передал управление компанией нам с братом, а затем полностью отошел от дел.
— Когда вы решили сделать ставку на модульные фасады? Почему выбрали именно это направление?
— Это решение мы приняли в 2006 году. Тогда мы увидели в модульных фасадах большой потенциал и решили сосредоточиться именно на этой технологии.
Ее суть заключается в том, что практически весь объем работ выполняется на производстве, а на строительной площадке остается только монтаж готовых модулей. Такой подход требует совершенно другого уровня организации производства, современного оборудования и высокой технологической культуры.
Мы понимали, что выбранный путь будет связан с серьезными инвестициями, рисками и техническими вызовами, однако с точки зрения долгосрочного развития решение казалось правильным.
— А существовал ли тогда спрос на такие решения?
— По сути, нет. Когда мы начали предлагать модульные фасады для высотного строительства, рынок еще не был готов к этой технологии. Многие просто не представляли, как подобные объекты можно реализовать.
При этом именно для высотных зданий модульные фасады являются наиболее эффективным решением. Высотные сооружения постоянно слегка раскачиваются, а модульные фасады решают эту проблему. Поэтому сегодня именно такая технология чаще всего используется на подобных объектах.
Первыми крупными проектами для нас стали «Ельцин-центр» и бизнес-центр «Высоцкий» в Екатеринбурге. После их реализации мы начали активно искать новые проекты по всей стране.
«Ельцин-центр» — общественный, культурный и образовательный центр в Екатеринбурге. Этот проект подтвердил, что технология модульных фасадов эффективна не только для высотных, но и для малоэтажных зданий.
Выйти на московский рынок оказалось непросто. В то время он был достаточно закрытым: большинство крупных объектов выполняли местные компании. Чтобы нас начали воспринимать как серьезного подрядчика, нужно было сформировать убедительное портфолио.
Например, мы приняли участие в строительстве высотного здания компании ЛСР («Группа ЛСР» — российская компания, которая работает в сфере девелопмента и производства стройматериалов).
После завершения этого объекта отношение к нам изменилось. Нас стали приглашать к участию в новых тендерах, начали воспринимать как серьезного игрока. Сегодня компания «Мобиль» входит в тройку лидеров России в сегменте модульных фасадов.
— Работа над штаб-квартирой «Русской медной компании» считается одним из самых известных проектов «Мобиля». Чем он стал для вас?
— Это был один из самых важных этапов в истории нашей компании.
Проект штаб-квартиры «Русской медной компании» разработало британское архитектурное бюро Foster + Partners. При этом заказчик сразу обозначил свою позицию: строительство должны выполнять местные подрядчики, чтобы в дальнейшем не возникало сложностей с эксплуатацией здания.
Фасад штаб-квартиры «Русской медной компании» выполнен по проекту Foster + Partners. В основе архитектурной концепции — форма кристалла меди. Для этого объекта компания «Мобиль» изготовила и смонтировала 184 фасадных модуля.
Объект оказался сложным с технической точки зрения. Монолитный каркас, сложные фасады, большое количество уникальных инженерных решений — все это требовало совершенно другого уровня подготовки.
Для нас этот проект стал знаковым еще и потому, что впервые мы настолько тесно работали с международной архитектурной командой.
В то время на российском рынке нередко действовал принцип «я плачу — значит, я решаю». В этом проекте все было иначе. Команда Foster + Partners была вовлечена в работу на протяжении всего проекта. Только подготовительный этап до начала рабочего проектирования занял почти год.
После завершения этого объекта многое изменилось внутри нашей компании. Мы по-другому стали относиться к производственным процессам, технологиям, контролю качества и организации работы в целом. Можно сказать, что именно этот проект стал отправной точкой для дальнейшего развития «Мобиля».
— Какие, на ваш взгляд, основные барьеры существуют для компаний, которые хотят выйти в производство модульных фасадов?
— Я бы выделил три ключевых фактора: оборудование, люди и накопленный опыт.
Часто кажется, что главный вопрос — это деньги. На самом деле это далеко не так. Даже если компания может позволить себе приобрести современное оборудование, этого недостаточно. Нужны специалисты, которые умеют с ним работать и понимают особенности технологии.
Кроме того, производство модульных фасадов принципиально отличается от работы классической фасадной компании. Здесь совершенно другой подход к организации процессов. Это уже не монтажная логика, а производственная система со своими требованиями, принципами и культурой. Такое мышление тоже необходимо развивать.
— Какую роль вы сами сегодня занимаете в компании? Вы больше предприниматель или руководитель?
— Сейчас я нахожусь в процессе трансформации.
Постепенно ухожу от операционного управления и все больше становлюсь наставником для команды. Многие вопросы, которые раньше полностью находились под моим контролем, я постепенно передаю руководителям.
При этом работа над компанией никогда не заканчивается. Всегда есть процессы, которые можно сделать эффективнее. Нельзя однажды все идеально настроить и считать, что задача решена. Развитие бизнеса — это непрерывный процесс.
Также у меня есть долгосрочное видение того, какой должна стать компания через несколько лет. Однако подробно рассказывать о нем я не готов.
— Почему одним компаниям удается развиваться, а другие годами остаются на одном уровне?
— На мой взгляд, развития не может быть без четкой цели.
Если у компании есть понятное направление движения, сотрудники знают, ради чего работают и каких результатов нужно достичь. Именно тогда появляется энергия для развития. Когда общей цели нет, организация будет топтаться на месте.
Конечно, важны не только сами цели, но и люди, которые их реализовывают. Именно команда определяет, насколько далеко сможет продвинуться компания.
Мы достаточно четко сформулировали для себя приоритеты развития. Одной из главных задач последних лет стало масштабирование бизнеса и повышение его устойчивости. Именно поэтому приняли решение системно развивать управленческую команду. Чтобы вывести компанию на новый уровень, необходимо, чтобы вместе с бизнесом росли компетенции руководителей.
В 2025 году Высшая экономическая школа разработала и провела для компании «Мобиль» три корпоративных проекта.
Запрос
- Руководители выросли в должностях, но не хватает масштаба мышления и управленческих компетенций
- Потребность в системном обучении управленческой команды
Целевые аудитории
- Топ-руководители и руководители среднего звена
- Мастера и начальники производственных площадок
- Руководители проектов
Образовательные программы
- Для руководителей — «Менеджмент-ПРОФИ»
- Для мастеров — «Школа производственного мастера»
- Для руководителей проектов — «Управление проектами в строительной компании»
— Каким вы видите человека, который подходит вашей компании?
— Если ответить одним словом — небезразличным.
Для нас важно, чтобы сотрудник не ограничивался рамками своей должностной инструкции. Мы ценим людей, которым действительно важно, что происходит в компании, которые замечают проблемы, предлагают решения и готовы брать ответственность не только за свой участок работы.
Если человеку не все равно, он быстрее осваивает новые задачи, становится частью команды и помогает развивать компанию. Когда таких людей становится большинство, многие процессы начинают работать практически самостоятельно.
— Что вы сегодня считаете главным продуктом компании: то, что вы производите, или саму компанию?
— Сейчас мы как раз в процессе переосмысления этого вопроса.
Долгое время основное внимание удерживали на продукте. Но сегодня мы формируем новую маркетинговую стратегию, в центре которой находится уже сама компания.
Наша задача — стать не только узнаваемым подрядчиком на рынке, но и компанией, в которой люди действительно хотят работать. Мы уже многое сделали в этом направлении, хотя я понимаю, что мы только в начале большого пути.
Если смотреть еще дальше, моя цель выходит за рамки развития собственного бизнеса. Хочется делиться накопленным опытом и помогать развиваться другим компаниям.
— Что, на ваш взгляд, сыграло ключевую роль в масштабировании бизнеса?
— Мне помогает привычка постоянно анализировать происходящее и много читать.
Одной из самых важных для меня стала книга Сергея и Виктории Бехтеревых «Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию». После нее многие процессы, которые раньше казались разрозненными, сложились в единую картину.
Сегодня я убежден, что гораздо важнее готовность учиться, меняться и принимать новые правила игры. Если человек работает в компании двадцать лет, но не хочет развиваться, рано или поздно наши пути разойдутся.
Мне кажется, что «Спиральная динамика» особенно полезна руководителям производственных предприятий. Она помогает принимать решения осознанно и понимать, зачем нужны изменения. Ведь менять что-то только ради самого процесса изменений — бессмысленно.
Чтобы не пропустить новые интервью с собственниками и предпринимателями, подписывайтесь на рассылку ВЭШ. В ней мы публикуем новые материалы, рассказываем о корпоративных кейсах, образовательных программах и делимся практическим опытом руководителей из разных отраслей.