Структура отдела продаж: Охотники, Фермеры, Клоузеры — как распределить роли и обязанности

Что такое структура отдела продаж

Структура отдела продаж часто складывается стихийно: сначала нанимают одного менеджера, потом второго, третьего — и вот уже команда работает, но по принципу «как получилось». Никто специально не продумывал, кто и за что отвечает.

РОП нанимает «универсальных» менеджеров в надежде, что они будут одинаково хорошо искать новых клиентов, вести переговоры и закрывать сделки, работать с постоянными заказчиками.

На практике это напоминает таксиста, который пытается одновременно искать пассажиров, вести машину и мыть салон. Результат — либо авария-выгорание, либо слабая работа по всем направлениям.

Когда каждый сотрудник фокусируется на том, что у него лучше всего получается:

• снижается нагрузка — не нужно переключаться между разными задачами;
• растет качество работы — повторяемые действия доводятся до автоматизма;
• упрощается контроль — понятно, с кого и за что спрашивать.

Как понять, что отделу продаж нужна новая структура

1. Вы нанимаете людей, а продажи не растут. Это классическая ситуация: в ОП было девять человек, добавили десятого, перераспределили базу клиентов, а объем продаж снова на прежнем уровне. Хотя сотрудников стало больше. Если рост штата не дает роста выручки, это явный признак того, что стоит менять саму структуру отдела.
2. Отдел продаж превратился в «клуб Фермеров». Все менеджеры заняты только обслуживанием текущей базы, а новые клиенты не появляются, так как задачей привлечения не занимается никто.

Обнаружили похожие симптомы? Не спешите менять структуру на глаз. Скачайте бесплатный чек-лист от эксперта ВЭШ — «5 признаков, что вашему отделу продаж пора менять структуру».

В нем вы найдете вопросы для самодиагностики и практические шаги, чтобы определить:

• точную причину стагнации продаж;
• дисбаланс между Охотниками и Фермерами в команде;
• слабые места в мотивации и передаче клиентов.

Кто такие Охотники, Фермеры и Клоузеры

Когда в отделе продаж появляется четкое разделение обязанностей, обычно выделяются три ключевые роли. У каждой из них — свой психотип, набор задач и даже мотивация.

Охотник (Хантер)

Его стихия — азарт погони. Такой специалист выходит на холодные контакты, не боится отказов и получает драйв от заключения первой, самой сложной сделки. Его главная цель — убедить «еще-не-клиента» совершить пробную покупку.

Что делает: холодные звонки, первые презентации, работа с входящими заявками

Его конек: настойчивость, энергичность, устойчивость к стрессу

Фермер

Он не гоняется за новыми клиентами, а терпеливо выращивает отношения с существующими. Его ключевая задача — увеличивать продажи существующим клиентам, а также снизить так называемый процент отвала, проще говоря, сделать так, чтобы заказчики продолжали делать закупки в компании как можно дольше и не уходили к конкурентам.

Что делает: ведение постоянной базы, кросс-продажи, забота о лояльности

Его конек: внимательность, умение слушать, сервисное мышление, клиентоориентированность

Клоузер (Закрыватель)

Задача клоузера — профессионально завершать переговоры. Если Охотник заинтересовал клиента, то Клоузер превращает этот интерес в подписанный договор и первую оплату.

Что делает: ведет финальные переговоры, обрабатывает «последние» возражения, согласовывает договор

Его конек: умение чувствовать, когда клиент готов принять решение, и мягко, но настойчиво подтолкнуть его к этому

Главное — не пытаться воспитывать из Охотника Фермера, или наоборот. Это действительно разные психологические типы, и переучить их почти невозможно. Гораздо проще построить систему, где каждый сможет раскрыть свою сильную сторону и приносить максимальную пользу.

Как распределить роли и обязанности в отделе продаж

Прежде чем создавать новую структуру, нужно понять, какая модель подойдет именно вашей компании. Не существует универсального решения — только то, что работает в конкретных условиях и решает текущую задачу. Вот ключевые критерии выбора.

Размер отдела. Самая частая ошибка — пытаться внедрить все три роли в отделе из двух-трех человек. Минимальный порог для разделения — пять-семь специалистов. Меньше — проще оставить универсалов.

Тип продаж. Длинный цикл (B2B, сложное оборудование): здесь нужны все три роли, особенно Клоузеры для финальных переговоров. И очень важна экспертность менеджера. Короткий цикл (B2C, простые услуги): часто достаточно Охотников и Фермеров.

Размер рынка сбыта. Это критически важный фактор, который часто упускают:

• Бесконечный рынок (например, создание сайтов, услуги для малого бизнеса). Здесь много потенциальных клиентов — модель с Охотниками идеально подходит для постоянного роста.
• Ограниченный рынок (например, поставки специфичных расходников для двухсот электростанций по стране). Если всех потенциальных клиентов можно пересчитать, сложная структура не окупится. Лучше работать силами универсальных экспертов.

Сложность продукта. От этого зависит, можно ли вообще разделить процесс продаж между разными людьми:

• Простой продукт (например, канцелярия, металлопрокат). Клиенты покупают по цене и наличию. Разделение ролей работает хорошо.
• Сложный, экспертный продукт (например, оборудование, инженерные решения, консалтинг). Лучше не делить на роли.

Поведение клиентов. Если клиенты покупают регулярно — Фермеры критически важны. Если сделки разовые или редкие — упор на Охотников.

С чего начать изменения:

1. Проанализируйте текущую нагрузку — сколько времени менеджеры тратят на каждую задачу.
2. Определите, каких ролей не хватает, где происходят основные потери, например, нет новых клиентов или уходят текущие.
3. Начните с пилотного проекта — переведите одного-двух менеджеров на новую роль на тестовый период.

Важно помнить: идеальная структура — та, что решает конкретные проблемы вашего бизнеса. Следующим шагом нужно настроить взаимодействие между ролями, чтобы клиенты не терялись на стыке ответственности.

Как выстроить взаимодействие между ролями

Самое слабое место в любой системе — согласования между отделами. В отделе продаж со сложной структурой главный риск — потеря клиента в момент передачи из рук в руки. Охотник считает, что его работа закончена, а Фермер еще не успел подключиться. В результате заказчик остается без внимания и уходит к конкурентам.

Вот как мы видим механику бесшовной передачи клиентов.

Четкие критерии перехода. Клиента передают от Охотника Фермеру не по настроению, а по конкретным критериям:

• после первой оплаты;
• при достижении определенной суммы заказов;
• через фиксированное время работы (месяц, квартал).

Единая система учета. Все взаимодействия должны фиксироваться в CRM-системе:

• например, Охотник ставит статус «Готов к передаче»;
• Фермер принимает клиента в работу в течение 24 часов;
• уведомление о просрочке автоматически уходит руководителю;
• РОП контролирует передачу клиентов.

Регулярное взаимодействие команд. Тут работают и еженедельные планерки всех менеджеров для обсуждения сложных кейсов, и общая система KPI, где, например, часть показателей Охотника зависит от успешности передачи, и прозрачная система мотивации — Охотник получает процент от первых продаж, Фермер — от повторных.

Когда роли четко распределены и отлажены процессы взаимодействия, отдел продаж начинает работать как хороший конвейер. Следующий шаг — избежать типичных ошибок, которые сводят на нет все усилия по построению структуры.

Типичные ошибки при построении структуры отдела продаж

Чтобы избежать этих ошибок, рекомендуем:

• прописать регламент передачи — четкие критерии + автоматические напоминания в CRM;
• связать KPI Охотников и Фермеров — например, Охотник получает бонус, если переданный клиент совершит повторную покупку;
• тестировать сотрудников на склонность к той или иной роли перед назначением;
• регулярно аудировать процессы — раз в месяц проверять, нет ли зависших клиентов.

Как показывает практика ВЭШ, чаще всего ломается не сама структура, а процессы между ролями. Исправить это проще, чем кажется, — нужно лишь вовремя заметить проблему и настроить взаимодействие.

Следующий шаг — разберем, как развивать компетенции в каждой роли и выстраивать карьерные треки для специалистов.

Как развивать роли и компетенции в команде продаж

Каждая роль требует особого подхода к обучению, ведь то, что подходит Охотнику, может быть бесполезно для Фермера. Охотникам нужно развивать скорость реакции и устойчивость к стрессу. Их главные инструменты — техники холодных звонков и быстрого установления контакта. В то же время Фермерам требуются совершенно другие навыки: понимание клиентского сервиса, умение развивать долгосрочные отношения и предугадывать потребности постоянных клиентов.

Самыми сложными для развития обычно оказываются Клоузеры. Им нужны не просто техники переговоров, а глубокое понимание психологии, умение работать с возражениями на финальной стадии и сохранять хладнокровие в самых напряженных ситуациях.

Развитие команды не ограничивается обучением. Важно выстроить понятные карьерные треки. Например, Охотник может расти до руководителя группы, а Фермер — до менеджера по ключевым клиентам. Некоторые специалисты могут менять профиль: скажем, Охотник с аналитическим складом ума может перейти в Клоузеры.

С чего начать изменения

Чтобы система развития работала, нужно начать с диагностики. Сначала составьте матрицу компетенций для каждой роли, затем проведите оценку сотрудников. На основе этого можно создавать индивидуальные планы развития и внедрять систему наставничества внутри отдела.

Хотите провести быструю диагностику отдела продаж?

Для тех, кто готов на большее, мы разработали практический курс «Управление отделом продаж». Посмотреть программу курса можно по ссылке.

За 4 месяца вы узнаете, как:

• собирать команду, которая будет выполнять план: от составления вакансии и проведения собеседований до адаптации новичков и развития «звезд»;
• создавать работающую структуру — распределять роли, ставить задачи и находить подход к каждому типу менеджеров;
• настраивать процессы — от проработки клиентской базы до автоматизации в CRM;
• управлять эффективностью — отслеживать контрольные точки, корректировать отклонения и оптимизировать каждый этап воронки продаж.

Формат обучения сочетает теорию с практикой: очные занятия с разбором ваших кейсов и закрепление материалов между модулями. Курс ведут руководители, которые сами создавали и масштабировали отделы продаж отделы продаж.

Еще почитать по теме:

Как создать эффективный отдел продаж с нуля

5 способов нематериальной мотивации в отделе продаж

Как вырасти из продажника в коммерческого директора