Внутренние эксперты: как их найти, мотивировать и обучить. Советы для HR

Обучать сотрудников у инхаус-экспертов эффективнее и дешевле, чем приглашать внешних экспертов или отправлять на курсы. Опытные специалисты компании лучше знают специфику работы, поэтому делятся именно теми знаниями, которые нужны для решения конкретной бизнес-задачи. Такая система передачи опыта в компании повышает лояльность сотрудников, так как показывает возможности для роста и заботу о персонале. Одновременно усиливается корпоративный бренд, потому что обучение и развитие — один из факторов, который привлекает соискателей при трудоустройстве.

Мы спросили у бизнес-тренера Высшей экономической школы Тамары Богдановой, как бизнесу выстроить устойчивую систему передачи внутренних знаний и кто подойдет на роль эксперта.

Что такое передача внутренней экспертизы

Передача внутренней экспертизы — способ обучения сотрудников за счет имеющихся ресурсов бизнеса. Это значит, что, когда нужно внедрить новую технологию, процесс или увеличить количество квалифицированных специалистов в подразделении, в компании выделяют успешных в этом направлении сотрудников-экспертов и масштабируют их знания на остальных работников.

Чтобы процесс передачи внутренней экспертизы был эффективным, важно пройти несколько этапов:

• Определить цель. Например, вырастить замену опытному специалисту, чтобы подстраховать его или дублировать на время отсутствия, подтянуть остальных сотрудников до уровня лучшего работника, создать кадровый резерв на будущее.
• Выделить навыки, которые нужно масштабировать для достижения цели. Например, станок на производстве умеет чинить только один мастер, а компании нужно, чтобы вся мастерская бригада справлялась с поломками. Это поможет снизить зависимость от одного специалиста.
• Выбрать самого опытного и квалифицированного сотрудника для передачи знаний, а если таких несколько — найти самого мотивированного либо использовать опыт нескольких специалистов.
• Назначить эксперту методиста, чтобы тот помог структурировать знания и переложить их в систему обучения.
• Собрать тестовую группу и провести пробные занятия.
• Внести корректировки и масштабировать обучающую программу на всю компанию.

Когда бизнесу полезно обучать внутренних экспертов

Если у компании существует потребность усилить команду квалифицированными специалистами, не проводя дополнительный наем, и если есть узкая специфика, при которой стандартные решения не работают, лучшим выходом будет передача внутренней экспертизы. Вот как могут выглядеть эти специфические задачи компании:

• производственному предприятию нужно обучить мастеров цеха пользоваться новым высокотехнологичным оборудованием;
• головному офису необходимо внедрить в регионы новый способ закупок;
• филиал переходит на новое программное обеспечение и нужно быстро адаптировать к нему сотрудников.

Яркий пример из своего опыта приводит эксперт Тамара Богданова. Известная сетевая торговая компания поставила цель открывать филиалы магазинов быстрее — за пять дней вместо двух месяцев. Решили эту задачу, разработав новую систему взаимодействия всех подразделений в головном офисе. А затем внедрили ее в филиалах. Для этого подготовленные внутренние эксперты обучили региональных руководителей оптимальному способу открытия торговых точек.

В чем плюсы внутренней экспертизы

От передачи внутренней экспертизы в компании выигрывают и руководство, и эксперты, и обучающиеся сотрудники. Благодаря системе можно повысить уровень квалификации кадров, создать кадровый резерв, снизить зависимость от уникальных специалистов и улучшить бизнес-показатели компании.

Внутрикорпоративное обучение повышает статус компании и делает ее привлекательной для соискателей, усиливает опыт и квалификацию обучающихся сотрудников, добавляет плюсы к репутации эксперта и делает его ценнее на рынке труда.

Этапы и сроки разработки системы по передаче внутренней экспертизы

Передавать знания от внутренних экспертов проще компаниям с уже существующей системой обучения. К таким системам можно отнести описанные процессы адаптации или ротации персонала, а также компании, в которых у сотрудников есть индивидуальные планы развития. Сроки также сильно зависят от бизнес-цели и ресурсов компании.

Тамара Богданова, бизнес-тренер ВЭШ, выделяет следующие этапы «взращивания» внутренней экспертизы:

1-й этап: сформулировать бизнес-цели — у лиц, принимающих решение, должен возникнуть запрос, под какие бизнес-задачи система запускается. Приведем пример из жизни: HR-менеджер инициировал обучение логистов, но у руководителя подразделения логистики не было такого запроса. Когда это выяснилось, проект прекратили. Поэтому важно согласовывать факт обучения с руководством и заинтересованными лицами.

2-й этап: согласовать модель обучения со всеми причастными руководителями — формат должны утвердить главные инженеры, директора департаментов и другие ключевые лица, которые отвечают за бизнес-задачи. Важно прийти к единому решению — например, может возникнуть ситуация, когда HR предлагает обучать сотрудников работе с новым станком через видеоуроки, а главный инженер настаивает на очном обучении, чтобы сразу отработать навыки и избежать травм в будущем.

3-й этап: подготовиться — организаторы выбирают экспертов и обучают их методам преподавания. Методист на основе знаний эксперта создает программу занятий. Для ускорения процесса этот этап реализуют параллельно с предыдущим.

4-й этап: протестировать — выделяют некоторую часть сотрудников для обучения, собирают пробную группу. Назначают время и проводят пробное занятие, которое помогает выявить «узкие» места в системе.

5-й этап: собрать и интерпретировать — методист получает обратную связь от сотрудников, совместно с экспертом анализирует промежуточные результаты, корректирует программу при необходимости.

6-й этап: масштабировать — выверенную систему масштабируют, к обучению привлекают все больше сотрудников, которые в дальнейшем успешно решают бизнес-задачи компании.

Кто может инициировать систему передачи внутренней экспертизы

Внутреннее обучение в компании чаще всего нужно директорам функциональных направлений или другим лицам, принимающим решения. Именно на уровне топ-менеджмента появляется запрос на квалифицированных сотрудников и понимание, какие компетенции необходимы. Обучать работников может быть нужно, например:

• главному инженеру, чтобы распространить навык работы с инновационным оборудованием;
• HR-директору для планирования горизонтальных перемещений по согласованию с руководителями подразделений;
• директору логистического отдела для передачи региональным отделам нового способа взаимодействия и перемещения продукции;
• другим функциональным руководителям в компании.

Ответственные за конкретные направления определяют бизнес-задачу и обращаются к HR-подразделению. HR выделяет инхаус-методиста либо нанимает аутсорсера, и вместе они планируют систему внутренней передачи знаний. Схематично это выглядит так.

Как оценить результаты внутреннего обучения

Оценка системы обучения чаще всего продумывается на этапе планирования и зависит от цели. Главный критерий — удалось ли компании выполнить бизнес-задачу. Для отслеживания результатов каждая компания выбирает свои важные критерии. Предлагаем в качестве примера такие достижения:

• увеличили объемы производства продукции за счет того, что все сотрудники цеха научились эффективно пользоваться новым оборудованием;
• уменьшили издержки после того, как руководители производственных подразделений получили знания по экономической части функционирования предприятия и изменили подход к работе;
• сократили время на поиск, наём и адаптацию новых сотрудников за счет кадрового резерва;
• увеличили объем продаж за счет новой техники проведения переговоров и заключения сделок, которым обучились менеджеры у внутреннего эксперта.

Независимо от цели есть стандартные показатели, которые важно отслеживать, чтобы понимать, насколько эффективна выстроенная система:

• количество сотрудников, прошедших обучение на определенную тему;
• вовлеченность в обучение — количество сотрудников, которые не довели обучение до конца по разным причинам. Этот показатель сравнивают с общей вовлеченностью всех сотрудников компании;
• оценка от обучающихся сотрудников — степень раскрытия темы, полезность содержания, организационные детали. Эти данные может собирать методист в конце каждого занятия;
• запланированные и фактические показатели — например, на каком этапе возникли трудности, если по плану обучиться должны 200 человек, а по факту до конца дошли только 20.

Как помочь сотруднику стать экспертом

Чаще всего у сотрудников нет опыта преподавания и они не умеют систематизировать знания для учебной программы. У будущего эксперта может не хватать уверенности, навыка публичных выступлений или времени. Его обязанность — качественно выполнять основную работу, поэтому в передаче экспертизы требуется помощь HR-отдела и методиста.

Вот как можно помочь сотруднику стать экспертом, чтобы и компания, и работник были довольны.

Выбрать подходящего специалиста на роль эксперта. Обычно этим занимается руководитель функционального направления — главный инженер или директор логистики создает заказ на внутреннее обучение, согласовывает решения и контролирует процесс. Он участвует в выборе потенциального эксперта, так как лучше всех знает своих подчиненных.

На роль эксперта подойдут сотрудники, которые:

• имеют признанный опыт и уже успешно решают текущие бизнес-задачи;
• обладают навыками и компетенциями, которые нужно масштабировать;
• мотивированы на карьерное развитие в компании, готовы брать на себя ответственность;
• инициативные и хотят получить новый опыт в качестве эксперта.

Обучить сотрудника передавать знания. Если у опытного сотрудника пока нет нужных компетенций, чтобы разрабатывать собственные занятия, руководству лучше действовать так:

• нанять специалиста, который обучит сотрудника выстраивать систему передачи знаний;
• отправить сотрудника на курс, где его научат самостоятельно подбирать материал для обучения, создавать общий план учебной программы, продумывать структуру занятия, выстраивать взаимодействие со студентами, преодолевать сопротивление, давать обратную связь и многое другое.

ВЭШ помогает сотрудникам компаний становиться экспертами. На курсе «Внутренние эксперты: как сохранять и передавать знания в компании» наши специалисты обучают студентов практическим и эффективным методам передачи своего опыта и навыков коллегам. Курс доступен как в корпоративном, так и в сборном формате.

Назначить методиста в помощь. Методист чаще всего — это линейный HR-менеджер, который организовывает обучение в компании, или менеджер по развитию персонала. Он отвечает за организацию учебного процесса: участвует в отборе сотрудников для обучения, планирует график занятий, помогает с оформлением учебных материалов, собирает обратную связь и на ее основе дает рекомендации для корректировок. В некоторых компаниях методистов нанимают извне для решения конкретной задачи.

Выбрать систему мотивации. Работу эксперта могут оплачивать дополнительно, поощрять нематериально или включить в стандартный оклад. В компаниях часто считается, что возможность передавать знания — уже почетное занятие, поэтому внутренние эксперты могут работать без оплаты.

Заключение

Выстраивать систему внутренней передачи данных сложно и долго, но в будущем может стать одним из факторов, благодаря которому компания процветает. Чтобы создать эффективный механизм передачи данных, и при этом не учиться на ошибках, которые с высокой вероятностью случатся, вы можете обратиться в ВЭШ.

Высшая экономическая школа помогает бизнесу выращивать внутренних экспертов и передавать знания внутри компании. К нам чаще всего обращаются:

• IT-компании;
• крупные торговые и промышленные компании;
• банки и финансовые компании.

Эксперты ВЭШ помогают компаниям сохранять корпоративные знания и могут обучить ваших талантливых сотрудников передавать опыт другим. В вебинаре «Передача знаний внутри компании: возможности и риски» эксперт ВЭШ Валерия Ларина рассказывает о том, как создаются системы передачи внутренней экспертизы на примере ПАО «Т Плюс», крупнейшей российской частной компании, работающей в сфере электроэнергетики и теплоснабжения. Группе ПАО «Т Плюс» принадлежит более 7% установленной мощности электростанций России. Подобную программу мы можем реализовать и для вашего предприятия.

Оставляйте заявку, чтобы приобрести курс в корпоративном формате.