«Качели» или «Штраф за достижение»

Эта ошибка возникает, когда планирование осуществляется на основе ранее достигнутых показателей.

Например, поставили план 100. Сотрудники его выполнили. За это их тут же «наказали» увеличением плана, поставив на следующий период план 120 – это «штраф за достижение». Допустим, сотрудники мобилизовались и сделали 120. Их опять «наказали», подняв планку до 130. Тут уже все оказались бессильны и 130 не сделали. Тогда план снова понижают до 120. Это «качели».

Как только сотрудники поймут механизм такого планирования, они начнут занижать текущие показатели, чтобы не быть наказанными повышением плана. Мы сами провоцируем их на это своей системой планирования. Корень проблемы в том, что мы не анализируем реальные источники прироста.

Выполнение KPI`s не зависит от усилий человека.

Распространённая ситуация, когда компания выставляет показатели «с потолка» или же сотрудники заведомо не могут повлиять на свои результаты.

Например, сталь – это биржевой товар, и если цена на бирже падает, менеджеры компании-производителя, которым в качестве KPI поставили объём продаж и прибыль, не выполнят план по независящим от них причинам.
По данным исследования «ЭКОПСИ Консалтинг», 90% вклада в выполнение плана по KPI в российских компаниях вносят удача и случайность и лишь 10% – талант или эффективность сотрудника.

Все KPI`s связаны друг с другом

Представьте ситуацию — у сотрудника есть KPI`s, в числе которых: план продаж в денежном выражении, план продаж в натуральном выражении, загруженность логистических мощностей и т. д. Если вдруг на рынке произойдёт что-то непредвиденное, все показатели или «просядут», или вырастут одновременно, потому что они взаимосвязаны. И ни на один из них сотрудник повлиять не сможет. Эффект мультипликации – сотрудник или совсем не выполнил плановые показатели, или отличился по всем сразу.

Лучший вариант – когда KPI`s разноплановые и не зависят друг от друга. Тогда падение или рост в одном месте не спровоцируют такой же динамики в другом.

Чехарда с KPI`s. Такая ситуация встречается, когда компания находится в поисках совершенства.

Например, сегодня ключевой показатель – количество несчастных случаев (их должно быть как можно меньше), завтра – выполнение плана по предотвращению инцидентов на производстве, послезавтра – уменьшение числа происшествий, которые не были задокументированы…
По большому счету, все показатели правильные, но если компания слишком часто выбирает новые цели, люди не успевают сориентироваться, а руководители – определить границы плановых значений, особенно если цикл получения результатов длинный.

Это ошибки, которые допускают при самой разработке показателей эффективности. Также на мастер-классе Наталья Десятник рассказала участникам, на какой стадии жизненного цикла компания «дорастает» до системы управления эффективностью на основе KPI`s, почему эта система подходит не для всех уровней персонала, а также в каких корпоративных культурах система KPI`s приживётся, а какие «съедят её на завтрак, не поперхнувшись». В завершении поговорили о том, почему самые продвинутые мировые компании сегодня меняют систему управления эффективностью и что конкретно делают Google и Microsoft, чтобы их система KPI`s соответствовала требованиям времени.

Хотите узнать, как создать «работающую» систему управления эффективностью на основе KPI`s в своей компании? Записывайтесь на программу «HR-директор», которая стартует в ВЭШ 10 ноября!