Пять функций руководителя, от которых зависит устойчивость производственной системы

Кратко для тех, кто торопится

Чтобы производственная система работала устойчиво, руководителю недостаточно утвердить стандарты и внедрить новые инструменты. Он должен ежедневно поддерживать их своими действиями: соблюдать правила, обучать сотрудников, устранять препятствия, посещать цех и поощрять улучшения. Иначе изменения не закрепятся, а производство вернется к привычным методам работы.

Руководитель как носитель стандарта

Если руководитель сам не следует стандартам, правилам и регламентам, то и сотрудники начинают воспринимать их как формальность. Особенно когда нарушение остается без объяснения и последствий.

Например, руководитель требует от рабочих находиться на участке только в спецодежде, но сам выходит в производство в пиджаке и туфлях и иногда указывает сотрудникам отступить от регламента ради срочного заказа. Подчиненные замечают такие исключения и усваивают, что стандарт можно соблюдать не всегда, если так удобнее или быстрее.

Что делать руководителю

• Проведите аудит соблюдения стандартов руководителями всех уровней.
• Составьте список нарушений, которые они допускают.
• Устраните эти нарушения прежде, чем требовать соблюдения правил от рабочих.
• Если стандарт невозможно соблюдать на практике, пересмотрите его вместе с сотрудниками.
• Сделайте соблюдение стандартов руководителями публичным и прозрачным.
• Установите правило, по которому руководитель должен бывать в цехе не реже одного раза в день.

Руководитель как наставник

Иногда руководитель ставит задачу и предлагает сотруднику самому разобраться, как ее выполнить. Такой подход работает, если человек уже знает, что делать. Если знаний или опыта не хватает, он будет действовать привычным способом — даже если тот отнимает больше времени и приводит к ошибкам.

Например, оператор тратит много времени на переналадку станка, потому что просто не знает более эффективного способа. Даже подробная инструкция от технолога не всегда помогает: она может не учитывать особенности оборудования и реальный порядок работы. Тогда сотрудник действует по привычке, переналадка затягивается, оборудование дольше простаивает, а ошибки при настройке могут привести к браку.

Задача руководителя — замечать, где сотрудникам не хватает знаний и навыков, и системно их обучать.

Что делать руководителю

• Выявите «узкие места» — операции, при выполнении которых сотрудники чаще всего допускают ошибки или теряют время.
• Определите лучшего исполнителя для каждой такой операции и проведите хронометраж его работы.
• Зафиксируйте используемый метод пошагово, добавив фотографии и средние нормы времени.
• Обучите остальных сотрудников работать по этому методу.
• Проверьте, как сотрудники усвоили материал: наблюдайте за их работой, задавайте вопросы и при необходимости корректируйте действия.
• Обновляйте стандарт, если появляется более эффективный способ выполнения операции.

Выстроить эту работу помогает методика TWI. Аббревиатура расшифровывается как Training Within Industry — «обучение на производстве». Сотрудники последовательно осваивают необходимые навыки непосредственно на рабочем месте. Вот пункты, которые она включает:

1. Разбейте операцию на отдельные шаги.
2. Выделите ключевые моменты, в которых сотрудники могут допустить ошибку.
3. Объясните и покажите каждый шаг.
4. Дайте сотруднику самостоятельно выполнить операцию под наблюдением.
5. Проверьте, может ли он правильно выполнить работу без помощи наставника.

TWI стоит использовать тогда, когда правильный способ работы уже определен и его необходимо передать сотруднику.

Например:

• сотрудник осваивает процедуру первичного контроля первой детали;
• на участке внедрили новый способ упаковки продукции;
• опытного рабочего переводят на другую производственную линию.

Руководитель как устранитель препятствий

Сотрудник первым замечает, что мешает его работе. Некоторые проблемы он может решить сам, но иногда ему могут потребоваться деньги, ресурсы или помощь других подразделений. Если руководитель оставляет решение такой проблемы на сотрудника, тот вынужден приспосабливаться и обходить препятствие как может, а сама проблема остается.

Например, оператор говорит, что для станка нужен новый патрон, потому что старый дает люфт и снижает точность обработки. В ответ руководитель предлагает работать с тем, что есть, поскольку бюджета на покупку нет. В результате точность продолжает снижаться, количество брака растет, а предприятие в итоге рискует потерять клиентов.

Задача руководителя — помочь устранить барьер: найти финансирование, договориться со снабжением, рассмотреть аренду или подобрать другое решение.

Что делать руководителю

• Введите практику, при которой руководители всех уровней ежемесячно собирают перечень препятствий на своем участке.
• Разделите препятствия по пяти категориям: оборудование, материалы, персонал, технология и управление.
• По каждому пункту определите необходимые действия, ответственного и срок выполнения.
• Расставьте приоритеты и в первую очередь устраняйте препятствия, которые влияют на качество продукции и сроки выполнения заказов.
• Отслеживайте устранение каждого барьера и сообщайте команде о результатах.

Руководитель как гемба-менеджер

Гемба-менеджер — это руководитель, который лично наблюдает за процессом, разговаривает с сотрудниками и сверяет реальную ситуацию с данными отчетов. На основе увиденного он выявляет реальные причины отклонений и принимает решения с учетом фактических условий производства.

Одна из ошибок руководителя — управлять производством исключительно по отчетам. В этом случае он не видит полной картины и принимает решения в кабинете. Такой способ часто не устраняет причины проблем, а лишь маскирует их или даже создает новые.

Например, отчет показывает, что производительность — 100%. При этом в цехе три оператора ждут детали, один станок ремонтируют, а на полу разлиты лужи масла. Формально показатели отличные, но они не отражают реальную ситуацию.

Задача руководителя — регулярно бывать в гембе, чтобы наблюдать за реальным процессом, открыто разговаривать с сотрудниками, выяснять, что мешает работе и каких ресурсов не хватает участку. Эти визиты нужны не для галочки и не для того, чтобы застать сотрудников врасплох, припугнуть их или проследить, чем занят каждый. Непосредственно в гембе руководитель может проверить, соответствуют ли показатели в отчетах фактической ситуации, увидеть причины простоев и отклонений, заметить риски для безопасности и качества.

Что делать руководителю

• Проводите в цехе не менее одного часа в день.
• Используйте это время для наблюдения и диалога, а не только для контроля.
• Спрашивайте сотрудников, как работает оборудование, какая проблема сейчас является главной, что замедляет работу и что требуется для улучшения процесса.
• Наблюдайте за движением деталей и материалов, работой операторов, состоянием станков и размещением инструментов.
• Записывайте наблюдения и обсуждайте их с командой на планерках.

Руководитель как создатель системы мотивации

Рабочий может понимать, как усовершенствовать процесс, но не говорить об этом, потому что опасается насмешек, дополнительной работы или равнодушия со стороны руководства. Так полезные идеи остаются нереализованными.

Мотивация деньгами или через давление, угрозу наказания или лишения премии быстро перестает работать. Сотрудники привыкают к материальному вознаграждению за два-три месяца, а страх лишает их искреннего желания предлагать улучшения.

Задача руководителя — создать условия, в которых сотрудникам выгодно, безопасно и интересно предлагать изменения по своей инициативе.

Что делать руководителю

• Создайте простую систему подачи предложений: например, установите ящик для идей или подготовьте электронную форму.
• Гарантируйте ответ по каждому предложению в течение недели.
• Старайтесь внедрять не менее 30% предложений, а по остальным давайте обратную связь и описывайте причины, почему их нельзя применить.
• Публично отмечайте вклад сотрудников на планерках или доске почета.
• Привяжите часть премии к количеству внедренных улучшений.

Руководитель — главный элемент производственной системы

Производственную систему формируют не только приказы, стандарты и инструкции, но и ежедневные действия руководителя.

Когда руководитель сам соблюдает стандарты, сотрудники воспринимают их всерьез. Когда он обучает людей, качество их работы растет. Когда руководитель устраняет препятствия, процессы не тормозят из-за нерешенных вопросов. Присутствие в цехе помогает ему видеть реальную ситуацию и принимать обоснованные решения, а признание вклада сотрудников поддерживает их искреннее желание предлагать улучшения.

Если руководитель не выполняет эти функции, производственная система не заработает независимо от того, по какой методике она выстроена. Поэтому изменения стоит начинать с собственных управленческих действий и регулярного присутствия в цехе.

Что еще почитать руководителю

• Кейс: как сплотить команду руководителей в производстве и развить уровень их компетенций через обучение
• Как руководителю дать обратную связь, чтобы сотрудник работал эффективно
• Как руководителю читать финансовую отчетность