Как провести аудит отдела продаж и найти точки роста

Коротко

Аудит отдела продаж — это проверка системы: как работают процессы, справляются ли менеджеры, насколько эффективно управление. Цель — найти точки роста и увеличить выручку.

Аудит нужен, если падают продажи, растет текучесть в отделе, уходят клиенты и как превентивная мера — раз в год аудит нужен даже успешному отделу.

Аудит состоит из трех блоков, изучаем:
1. Стратегию и систему работы — есть ли понятная стратегия, как устроены процессы и мотивация;
2. Команду — как работают и мотивированы менеджеры;
3. Оперативное управление — как руководитель управляет отделом каждый день.

Провести базовый аудит отдела продаж можно самостоятельно. Читайте дальше, чтобы узнать, как это сделать.

Что такое аудит отдела продаж

Аудит отдела продаж — это процедура, которая помогает проверить, как работают бизнес-процессы, справляются ли менеджеры со своими обязанностями и насколько эффективно построено управление отделом. Аудит проводят, чтобы разработать план развития отдела продаж и увеличить выручку.

Внешний аудит проводят приглашенные эксперты, которые специализируются на этой процедуре.

Внутренний аудит может провести руководитель отдела продаж, коммерческий директор или другой человек, который управляет продажами в компании.

Чтобы вам было проще, мы подготовили практический гайд по аудиту отдела продаж. В нем — конкретные шаги для проверки каждого блока системы продаж. Скачайте и используйте как рабочий инструмент. А в статье ниже разберем, как применять каждый пункт на практике.

Как понять, что отделу продаж нужен аудит: 5 признаков

Чаще всего аудит бывает нужен, если отдел продаж уже проходит через какие-то изменения, или они только планируются. Например, происходит перестройка бизнес-процессов, расширение штата, изменение функционала, или просто пришел новый руководитель. Еще триггером для проведения аудита может быть значительная неудовлетворенность текущими результатами, — например, продажи стагнируют или падают.

Первый признак: продажи падают, а вы не знаете почему. План не выполняется второй месяц подряд. Вы перепроверили продукт, цены, рекламу — все в порядке. А продаж нет. Значит, проблема внутри отдела.

Второй признак: менеджеры работают, а результата нет. Звонков много, встреч много, а сделок мало. Или сделки есть, но мелкие. Или клиенты уходят на этапе коммерческого предложения. Где-то в процессе есть дыра.

Третий признак: одни менеджеры закрывают 30% сделок, другие — 5%. При одинаковых условиях, продукте и скриптах. Разрыв в результатах — сигнал, что система не выровнена: кому-то повезло с базой, кто-то просто талантлив, а остальные плывут.

Четвертый признак: клиенты уходят, а вы не понимаете почему. Отказов стало больше. Клиенты выбирают конкурентов или не возвращаются Если вы не знаете причин — вы не можете их исправить.

Пятый признак: вы выросли, а процессы остались старыми. Когда в отделе 3 менеджера, можно управлять интуитивно. Когда 10 — нужна система. Если вы чувствуете, что перестали успевать контролировать, — пора наводить порядок.

Блок 1. Стратегия и система работы

Стратегия продаж

Стратегия отдела продаж — это часть стратегии развития компании. В ней важно определиться с четырьмя ключевыми приоритетами:

• Что компания продает?
• Кто ее целевая аудитория?
• Какие рынки предпочтительны?
• Какой способ продаж приоритетный?

«Продавать все, что у нас есть, всем, кто готов хоть сколько-нибудь заплатить» — это не стратегия. Это хаос.

Для определения стратегии можно использовать матрицу Ансоффа. Она описывает четыре стратегии роста:

• Проникновение — существующий продукт на существующем рынке.
• Развитие продукта — новый продукт на существующем рынке.
• Развитие рынка — существующий продукт на новом рынке.
• Диверсификация — новый продукт на новом рынке.

Большинство компаний работают по стратегии проникновения. Чтобы развиваться, нужно привлекать клиентов через разные инструменты, перехватывать клиентов конкурентов и расширять продажи существующим клиентам.

Клиентская база

Оцените состояние клиентской базы и качество работы менеджеров с ней. Что анализировать:

ABC-анализ. Сегментируйте клиентов на крупных (А), средних (В) и мелких ©. Если большая часть выручки завязана на нескольких клиентах типа А — компания рискует потерять 30% выручки при уходе двух клиентов. Если много ресурсов уходит на обработку мелких заказов — это тоже проблема.

Периодичность заказов. Помогает прогнозировать продажи и вовремя отслеживать отклонения.

Распределение базы между менеджерами. Часто у «старичков» собираются сливки, а новичкам достаются клиенты категории С. Задача руководителя — перераспределять базу.

«Уснувшие» клиенты. Менеджеры часто работают только с теми, кто сам проявляет интерес. Остальная база становится «спящей». В ходе аудита проанализируйте этот сегмент и назначьте задачи по обзвону.

Дубли. Проверяйте, нет ли дублей — один клиент может иметь несколько юрлиц.

Бизнес-процессы

Обратите внимание на три основных процесса в отделе продаж:

• Привлечение новых клиентов — есть ли прирост, какие каналы задействованы, есть ли потенциал роста, какова стоимость лидов.
• Работа с клиентской базой — организован ли входящий поток, развивается ли база, есть ли стратегия перевода клиентов из В в А, есть ли система работы с постоянными клиентами.
• Возврат ушедших клиентов — выстроен ли алгоритм работы с потерянными клиентами.

Архитектура отдела продаж

Архитектура отдела должна быть согласована со стратегией. При стратегии быстрого захвата рынка логично создать двухуровневый отдел, где поиск новых клиентов закреплен за отдельным менеджером. Если компания работает через тендеры — нужен тендерный отдел.

Формула заработной платы

Закон, который должен помнить каждый РОП: «Менеджеры делают то, за что получают зарплату. И не делают того, за что не получают». В формуле зарплаты должны быть учтены все моменты, определяющие действия сотрудников. Если какая-то задача не выполняется — включите ее в формулу. В формуле можно «зашить» стратегические приоритеты — например, процент за прирост выручки.

Блок 2. Работа с командой

Оцените, как команда справляется с задачами и насколько она мотивирована.

Материальная мотивация

Персональные планы. Общий план на отдел — плохая история. У каждого менеджера должен быть свой план, учитывающий его опыт и клиентскую базу.

Реалистичность плана. План должен быть выполнимым. Для рывка в три раза, скорее всего, придется увеличивать штат.

Принцип Дарвина. Формула зарплаты должна быть выстроена так, чтобы сильные продавцы зарабатывали в 2–3 раза больше средних. Иначе сильные уйдут.

Нематериальная мотивация

Конкуренция. Лист командного результата — сравнивайте объемы, маржинальность, процент выполнения плана.

Конкурсы. За первый миллион, за допродажи, за продажу конкретного продукта.

Разбивка плана. Разбейте месячный план по неделям и привяжите бонусы — это поддерживает тонус.

Блок 3. Оперативное управление

Задача РОПа — каждый день делать менеджеров сильнее и каждый день отвечать себе на вопрос: «Что я могу сделать прямо сегодня, чтобы мои продавцы стали „сильнее“? По большому счету, ответ на этот вопрос и создает действия руководителя по оперативному управлению продажами.

Оперативное управление включает три фазы: отчетность, принятие решения, управленческое воздействие.

Отчетность

Отслеживайте:

• воронку продаж;
• отчет по активностям;
• отчет по сделкам;
• забытые действия;
• проваленные сделки;
• новые лиды;
• качество переговоров.

Руководитель контролирует две вещи: результаты и процессы. Результаты — сколько клиентов, что со сделками. Процессы — количество и качество звонков, как проходят переговоры.

Принятие решения

Из отчетности видно темп продаж. Если прогноз по месяцу 85% — нужно корректировать действия. Например, разработать план по активной клиентской базе. Или разобрать неудачный звонок и провести обучение.

Управленческое воздействие

Инструменты: оперативки, встречи один на один, обучение.

Оперативки. Каждый день утром, не дольше 15 минут. Обсуждайте планы на день и актуальные вопросы.

Встречи один на один. Раз в 1–2 недели по 30–60 минут. Оценивайте состояние сотрудника, его мотивацию, помогайте с трудностями.

Обучение. Должно быть регулярным:

• внешнее — курсы, тренинги, от 1 раза в квартал до 1 раза в год;
• внутреннее — проводит руководитель или привлекает коллег из других отделов;
• полевое — раз в неделю руководитель смотрит, как сотрудник работает в реальном времени, и дает обратную связь.

Ежедневные действия РОПа:

• проводит утреннюю оперативку на 15–20 минут;
• анализирует активность менеджеров в течение дня;
• проверяет воронку по крупным сделкам;
• проводит обучение с разбором звонков;
• проводит индивидуальные встречи;
• фиксирует результаты дня на дашборде.

Чек-лист аудита отдела продаж: 15 пунктов для проверки

Мы подготовили подробный чек-лист — его можно использовать как основу для самостоятельного аудита. По каждому пункту вы найдете вопрос для проверки, способ проверки и рекомендации.

Как считать баллы. Внутри каждого пункта есть несколько критериев. За каждый выполненный критерий ставьте 1 балл. Например, в пункте «Скрипты продаж» три критерия: есть ли скрипты, прописаны ли ответы на возражения, обучены ли менеджеры их применять. Если выполнены все три — получаете 3 балла. Если только два — 2 балла. И так по каждому пункту. Максимально можно набрать 29 баллов.

1. План ежемесячных продаж (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: есть ли у каждого менеджера персональный план на месяц.
• Как проверить: запросите планы и отчетность. Убедитесь, что план формируется по разным показателям (доход, количество сделок, объемы).

Рекомендация: план должен быть реалистичным, согласованным с командой и обновляться ежемесячно.

1. План активности менеджеров (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: есть ли минимальные нормы активности (звонки, встречи, письма).
• Как проверить: проверьте регламенты. Посмотрите в CRM — выполняются ли нормы.

Рекомендация: введите ежедневный отчет по активности и анализируйте его.

1. Внедрение допродаж (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: используют ли менеджеры стратегии допродаж (upsell, cross-sell).
• Как проверить: слушайте записи звонков, смотрите коммерческие предложения.

Рекомендация: создайте список сопутствующих товаров и услуг, разработайте скрипты для допродаж.

1. Скрипты продаж (максимум — 3 балла)

• Что оценивать: есть ли скрипты, используют ли их менеджеры.
• Как проверить: изучите скрипты, проверьте ответы на частые возражения, обучены ли менеджеры их применять.

Рекомендация: обновляйте скрипты раз в 1–2 месяца, тестируйте эффективность.

Чтобы узнать больше, читайте статью «Скрипты продаж: почему они у вас не работают». Разбираем, почему старые сценарии проваливаются, как понять, что скрипты больше не работают, и чем их заменить, чтобы простимулировать продажи.

1. Системная работа с текущей базой клиентов (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: регулярность работы с действующими клиентами.
• Как проверить: посмотрите частоту контактов в CRM. Связываются ли менеджеры с клиентами по своей инициативе?

Рекомендация: внедрите сегментацию клиентов и персонализированное обслуживание.

1. Работа с потерянными клиентами (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: есть ли системные попытки вернуть ушедших клиентов.
• Как проверить: есть ли база потерянных клиентов, анализируются ли причины ухода.

Рекомендация: создайте шаблоны предложений для возврата, анализируйте причины ухода.

1. Навыки менеджеров (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: уровень профессионализма в продажах и переговорах.
• Как проверить: прослушайте выборочно 3–6 звонков, проведите аттестацию.

Рекомендация: внедрите регулярную аттестацию, организуйте тренинги.

1. Система контроля и отчетности (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: есть ли ежедневный и еженедельный контроль показателей.
• Как проверить: изучите форму и частоту отчетов.

Рекомендация: используйте дашборды для мониторинга.

1. Выборочный контроль (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: качество звонков.
• Как проверить: запросите записи звонков или отчеты по «тайным покупателям».

Рекомендация: введите стандарт проверки качества.

1. Ежедневные и еженедельные совещания (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: регулярность и эффективность планерок.
• Как проверить: как часто проводятся, решаются ли на них актуальные вопросы.

Рекомендация: фокусируйтесь на текущих результатах и сложностях, не затягивайте.

1. CRM и база клиентов (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: насколько эффективно используется CRM.
• Как проверить: оцените полноту и актуальность данных.

Рекомендация: соберите обратную связь от менеджеров, настройте CRM под процессы.

1. Прогнозирование продаж (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: есть ли система прогнозов, точность прогнозов.

Рекомендация: анализируйте предыдущие периоды, выявляйте причины отклонений.

1. Мотивация персонала (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: стимулирует ли система мотивации достигать результатов.
• Как проверить: соответствует ли система текущим целям, понятны ли условия бонусов.

Рекомендация: проведите опрос сотрудников, пересмотрите бонусную систему.

1. Обучение и адаптация (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: регулярность обучения, процесс адаптации новичков.
• Как проверить: есть ли программа адаптации, как часто проводятся обучения.

Рекомендация: включите новые техники в план развития, запустите внутренние обучения.

1. УТП компании (максимум — 2 балла)

• Что оценивать: знают ли менеджеры и используют ли УТП.
• Как проверить: могут ли менеджеры четко сформулировать преимущества продукта.

Рекомендация: регулярно обновляйте материалы о продукте, тренируйте аргументацию.

Интерпретация результатов

После того как вы прошли по всем пунктам и набрали баллы (максимум — 29), оцените состояние отдела продаж:

• 25–29 баллов — сильная система, но поддерживайте тонус.
• 15–24 балла — есть работающие элементы, требуются доработки.
• Менее 15 баллов — система требует серьезных изменений.

Самые частые ошибки при аудите отдела продаж

Даже если вы провели аудит, есть риск совершить ошибки, которые сведут на нет все усилия.

1. Аудит ради аудита. Проверили, посмотрели, забыли. Аудит бесполезен, если за ним нет плана действий.
2. Смотреть только на цифры. Продажи — это не только план и факт. Без оценки качества процессов, навыков и мотивации вы увидите только вершину айсберга.
3. Игнорировать обратную связь от команды. Менеджеры знают о проблемах больше, чем кто-либо. Если не спрашивать их — упустите важное.

4. Пытаться исправить все сразу. Команда не выдержит десятка изменений одновременно. Выберите 2–3 приоритета.

5. Не пересматривать систему мотивации. Аудит часто показывает, что формула зарплаты устарела. Если не менять — результаты не вырастут.

6. Забывать про обучение. Аудит показывает пробелы в навыках, и без регулярного обучения они не закроются.

С чего начать изменения

Аудит сделан, результаты есть. Дальше — вопрос не в том, «как исправить», а в том, «какой путь выбрать». У каждой компании своя ситуация, свои ресурсы и свой темп.

В ВЭШ мы не предлагаем универсальных решений. У нас есть разные форматы работы, и выбор всегда за вами.

Если хотите попробовать без обязательств

Бесплатные вебинары — возможность познакомиться с подходом ВЭШ, не вкладывая ресурсы. Для менеджеров — курс по холодным звонкам. Для руководителей — курс по усилению отдела продаж без бюджета.

Если готовы к системным изменениям

• Курс «Управление отделом продаж» — для тех, кто хочет не просто узнать, а внедрить. 4 месяца работы над своей системой: от структуры и найма до операционного управления и контроля.
  
• Модульная программа «Школа продаж» — для тех, кто хочет прокачать навыки команды. Можно выбрать отдельные модули или пройти программу целиком.

Если нужен внешний взгляд

Мы проводим аудит силами экспертов ВЭШ. На выходе — не просто отчет, а план действий с понятными сроками и ответственными. Если нужно — сопровождаем внедрение, корректируем план, обучаем команду.

В ВЭШ мы уважаем выбор каждого руководителя. Кто-то готов идти в системное обучение, кому-то нужен точечный инструмент, кто-то хочет сначала попробовать бесплатный формат. Все эти варианты — рабочие.

Если вы еще не определились, с чего начать, — просто свяжитесь с нами. Расскажем, какие варианты подходят под вашу задачу.

Что еще почитать по теме:

Структура отдела продаж: Охотники, Фермеры, Клоузеры — как распределить роли и обязанности

5 способов нематериальной мотивации сотрудников в отделе продаж: примеры и инструменты

Как создать эффективный отдел продаж с нуля