Операционные вопросы тянутся месяцами: как наладить коммуникацию в команде

«Мы вкладываем ресурсы в обучение, а они по-прежнему перекидывают ответственность. Я вынужден быть третейским судьей в вопросах, в которые не погружен». Что происходит, когда гендиректор тратит время на операционку, а отделы годами не могут согласовать простые процедуры? Бизнес тормозит. Рассказываем, как с помощью процессного тренинга ВЭШ команда за три встречи научилась договариваться без «высшего арбитра»

Ситуация: цена недоговоренностей в управленческой команде

В любой компании, перешагнувшей этап стартапа, взаимодействие между подразделениями влияет на скорость принятия решений. Чем сложнее структура, тем выше риск, что энергия сотрудников уходит не на развитие бизнеса, а на внутренние согласования и выяснение отношений.

В ВЭШ обратился генеральный директор одного предприятия. Компания не первый год инвестировала в развитие управленческой команды. К 2025 году руководитель понял: дело не в компетенциях, а в том, как отделы взаимодействуют между собой.

Суть запроса: отделы работают в плотной связке (продажи — производство — юристы — финансы — кадры), но, когда возникают спорные ситуации, ответственность за итоговое решение никто не берет. Директор регулярно был вынужден выступать в роли «третейского судьи» в вопросах, в которые не был погружен. Ресурсы компании тратились на согласования, а простые операционные задачи зависали на месяцы.

О том, как мы работали с этим запросом и почему иногда главный результат обучения — это возможность наконец услышать друг друга, рассказывает Тамара Богданова.

Запрос: выйти из роли арбитра

Ситуация, с которой столкнулся руководитель, знакома многим компаниям со сложившейся структурой:

• Команда открыто или молча конфликтует, и при решении пересекающихся задач каждый отдел отнекивается: «Это не наша зона ответственности».
• Вместо того чтобы договариваться между собой, руководители подразделений выносят вопросы на уровень генерального директора. Например, многоступенчатая процедура закупки годами не принималась производством: юристы и финансы требовали согласований, а коллеги не понимали, зачем они нужны. Вместо диалога — бесконечное возвращение задачи «наверх».
• При этом ключевая проблема остается неразрешенной: процессы не оптимизируются, напряжение копится.

Стало очевидно: команде нужно не обучение навыкам, а пространство, в котором можно вывести противоречия на поверхность и распределить ответственность горизонтально, без участия «высшего арбитра».

Подход: командная сессия, в которой содержание определяют участники

Мы предложили формат, который Тамара Богданова называет сессией командного взаимодействия. Его ключевое отличие от классического обучения — гибкость и передача инициативы группе.

В классическом формате: есть утвержденная программа, цели и заранее известный план.

В командной сессии: есть только тема, например «Командное взаимодействие», и проблематика, сформулированная заказчиком. Содержание каждого модуля определяют сами участники.

Первый модуль: Принятие ответственности за процесс

На первой встрече команда ожидала привычного формата: тренер даст структуру и скажет «как правильно». Вместо этого мы предложили самим определить повестку, обозначив свою роль как помощника в выстраивании диалога.

Такая смена ролей — естественный этап в работе со зрелой командой. Участникам потребовалось время, чтобы принять: готовых ответов не будет, пространство принадлежит им. Как только это осознание пришло, началась содержательная работа.

Вот примеры, какую команду участники увидели сейчас:

• «Это велосипед с одним колесом»
• «Сломанная звезда, у которой не хватает нескольких лучей»
• «Иерархическая пирамида, в которой часть кирпичиков темные, а часть светлые. И темные будто не видят общей цели»

А вот примеры метафор, которыми руководители отделов описывали команду мечты:

• «Чтобы работало как часовой механизм — все шестеренки сцеплены и движутся синхронно»
• «Смайлик с рукопожатием»
• «Цельная звезда, где каждый луч работает на общее сияние»

Второй модуль: Исследование ролей и зон ответственности

Ко второму модулю группа была готова к более глубокой проработке. Ключевой темой стала ответственность: что мешает людям брать ее на себя, какие риски они видят и как это связано с распределением ролей в команде.

Мы использовали несколько инструментов, чтобы перевести абстрактные темы в практическую плоскость:

Работа с полярностями. Команда разделилась на две группы. Каждая сформулировала свое видение проблем взаимодействия. Сам факт того, что позиции были озвучены открыто, перед коллегами, снял значительную часть напряжения.

Игра «Построй дом». Задача: участники договариваются, кто какую функцию выполняет в доме, а затем выстраивают этот дом из своих тел. В процессе становится очевидно, кто берет на себя роль несущей конструкции, кто выполняет связующие функции, а кто остается «декоративным элементом».

Третий модуль: От диалога — к конкретным решениям

Третий модуль показал, что изменения в коммуникации запущены. Когда эмоции улеглись и участники научились слышать друг друга, появилась энергия для решения давних оперативных вопросов.

Вот лишь несколько примеров того, как команда использовала новое качество взаимодействия:

Ускорение процедур. Пересмотрели и упростили процесс согласования документов, который раньше занимал неоправданно много времени, потому что смежные отделы перестраховывались и перекладывали проверку друг на друга. Новый регламент команда выработала совместно. По словам участников, без «согласовательной волокиты» ресурсы будут работать на результат.

Распределение ответственности за инициативы. Команда договорилась о том, как будет работать с инициативами, поступающими от сотрудников. Раньше такие предложения «зависали», потому что было неясно, кто за что отвечает. Теперь была создана прозрачная схема: кто принимает, кто оценивает, кто реализует.

И пример, который особенно запомнился. В какой-то момент тренинга всплыла одна из давних конфликтных ситуаций. Двое начальников несколько лет не могли договориться. Спор тянулся месяцами, переходил в совещания, возвращался, снова зависал. Никто уже не помнил, с чего именно все началось, но напряжение копилось.

И вдруг в середине упражнения один из них встал, пересек аудиторию, подошел к «противнику» и протянул тому руку со словами: «Я понял. Я не учел один момент. Давай заново».

Почему ВЭШ?

Этот кейс — про живой организм предприятия. Мы не даем универсальных шаблонов, но мы создаем условия, в которых зрелая команда может выйти на новый уровень взаимодействия.

Если в вашей компании операционные вопросы решаются слишком долго, а энергия уходит на внутренние согласования — возможно, вам нужен не очередной регламент, а разговор о том, как выстроен диалог между подразделениями.

Приходите обсудить вашу ситуацию →