Как давать обратную связь сотрудникам: 9 ошибок руководителей
16 марта 2022
Недавно у нас прошёл мастер-класс для руководителей о том, как давать обратную связь своим подчинённым. Вебинар провела Яна Жилякова — бизнес-тренер ВЭШ, эксперт в области оперативного менеджмента и повышения эффективности продаж.
Главная мысль: просто информировать подчинённого не означает давать ему обратную связь. Где же разница — какие есть типичные ошибки, которые лишают обратную связь конструктивной составляющей и мешают добиться позитивных изменений в поведении сотрудника?
Итак. Как ошибаются руководители, когда дают обратную связь:
- Избегают давать любые комментарии. Есть популярная установка, что сотрудники не любят получать обратную связь, На самом деле очень часто у людей, наоборот, «опускаются руки» и пропадает желание идти на работу, когда они совсем не получают обратную связь от руководства.
- Переходят на личности. Когда начальник критикует не поведение сотрудника, а даёт комментарии оценочного характера, из серии «плохо-хорошо» — например, «Ты написал полную ерунду». В ответ на такую острую формулировку у подчинённого возникает сопротивление, и он внутренне хочет ответить в той же манере.
- Искажают или не применяют факты. Признаками такой ошибки часто являются обобщающие формулировки вроде «Ты всегда забываешь оформить этот документ» или «Ты всё время опаздываешь».
- Перехваливают или только критикуют. Излишняя похвала не даёт возможности сотруднику отметить для себя те важные моменты, которые руководитель хочет откорректировать. И напротив, если сотрудник слышит одну критику, в нём копится напряжённость, которая может вызвать неконструктивную реакцию в виде апатии или злобы.
- Обсуждают в присутствии других. Присутствие третьих лиц, например, если сотрудник получает обратную связь на совещании, не вызовет ничего, кроме злости или обиды.
- Говорят эмоционально. Если руководитель чувствует, что не сможет сдержать эмоции при общении с подчинённым, обратную связь лучше отложить, потому что в противном случае сотрудник не услышит конструктивные аргументы.
- Не объясняют последствия. Не зная, к чему приведут действия или бездействие, сотрудник не понимает значимости проблемы и воспринимает все как формальность. Важно донести, обосновать, что соблюдение правил даёт не только организации и подразделению, но и самому сотруднику.
- Не обсуждают реальный план действий. В конце беседы надо пошагово зафиксировать, каких изменений руководитель ждёт в поведении сотрудника.
- Не разъясняют ответственность. Если во время обратной связи на сотрудника просто «вылили» всю информацию, он психологически закроется. Лучше не начинать вопросы с «Почему», чтобы сотрудник автоматически не начал оправдываться. Конструктивный диалог можно построить с помощью таких вопросов, как «Что ты сделал, чтобы …?», «Что бы ты мог сделать…?», «Какие данные тебе могли бы понадобиться…?». Такие формулировки побудят подчинённого к размышлению и дадут нужный результат.