Главная мысль: просто информировать подчинённого не означает давать ему обратную связь. Где же разница — какие есть типичные ошибки, которые лишают обратную связь конструктивной составляющей и мешают добиться позитивных изменений в поведении сотрудника?

Итак. Как ошибаются руководители, когда дают обратную связь:

Избегают давать любые комментарии. Есть популярная установка, что сотрудники не любят получать обратную связь, На самом деле очень часто у людей, наоборот, «опускаются руки» и пропадает желание идти на работу, когда они совсем не получают обратную связь от руководства.
Переходят на личности. Когда начальник критикует не поведение сотрудника, а даёт комментарии оценочного характера, из серии «плохо-хорошо» — например, «Ты написал полную ерунду». В ответ на такую острую формулировку у подчинённого возникает сопротивление, и он внутренне хочет ответить в той же манере.
Искажают или не применяют факты. Признаками такой ошибки часто являются обобщающие формулировки вроде «Ты всегда забываешь оформить этот документ» или «Ты всё время опаздываешь».
Перехваливают или только критикуют. Излишняя похвала не даёт возможности сотруднику отметить для себя те важные моменты, которые руководитель хочет откорректировать. И напротив, если сотрудник слышит одну критику, в нём копится напряжённость, которая может вызвать неконструктивную реакцию в виде апатии или злобы.
Обсуждают в присутствии других. Присутствие третьих лиц, например, если сотрудник получает обратную связь на совещании, не вызовет ничего, кроме злости или обиды.
Говорят эмоционально. Если руководитель чувствует, что не сможет сдержать эмоции при общении с подчинённым, обратную связь лучше отложить, потому что в противном случае сотрудник не услышит конструктивные аргументы.
Не объясняют последствия. Не зная, к чему приведут действия или бездействие, сотрудник не понимает значимости проблемы и воспринимает все как формальность. Важно донести, обосновать, что соблюдение правил даёт не только организации и подразделению, но и самому сотруднику.
Не обсуждают реальный план действий. В конце беседы надо пошагово зафиксировать, каких изменений руководитель ждёт в поведении сотрудника.
Не разъясняют ответственность. Если во время обратной связи на сотрудника просто «вылили» всю информацию, он психологически закроется. Лучше не начинать вопросы с «Почему», чтобы сотрудник автоматически не начал оправдываться. Конструктивный диалог можно построить с помощью таких вопросов, как «Что ты сделал, чтобы …?», «Что бы ты мог сделать…?», «Какие данные тебе могли бы понадобиться…?». Такие формулировки побудят подчинённого к размышлению и дадут нужный результат.