Кто такие менторы и какую пользу они приносят компании

Что такое менторинг и чем он отличается от других методов развития персонала в компании

Классический менторинг — это формат индивидуального развития перспективных сотрудников или руководителей, в основе которого лежит передача знаний, опыта и социального капитала. Состоявшийся успешный специалист (ментор) помогает человеку, который находится в начале пути (менти), достичь значимых карьерных или бизнес-целей. Этот термин возник в США в 1970-х годах как элемент движения за равные трудовые права и связан с поиском способов амбициозных людей, не имеющих за плечами статуса или социального капитала, пробить «стеклянный потолок» в карьере. В России развивался больше другой метод —наставничество, особенно производственное наставничество. Менторинг иногда путают с консалтингом или экспертными консультациями, а еще чаще — с наставничеством или коучингом, но это разные способы развития людей.

В таблице сравнили наставничество, менторинг и коучинг, чтобы подсветить отличия в подходах.

Все приведенные способы работают, но каждый из них эффективен для разных целей и сотрудников.

Есть заблуждение, что наставничество — это обучение для линейного персонала, а менторинг — то же самое, но для руководителей. На самом деле, это разные понятия — менторинг включает в себя многие инструменты и методы развития, в том числе коучинг и наставничество.

Крупные компании, такие как «Северсталь», «Сбербанк», МТС, «Росатом» и другие, заявляют, что используют подобный метод развития кадровых резервистов, преемников и HiPo (сотрудников с высоким потенциалом).

Также в России услуги менторинга оказывают провайдеры в области развития людей и самозанятые специалисты. Например, работу с внешним ментором предлагают НИУ ВШЭ, МГУ. Существуют онлайн-агрегаторы (цифровые платформы) по поиску менторов, например Experum.

Средний и малый бизнес только присматривается к этому инструменту, со временем менторинг как эффективный метод развития сотрудников займет свое место и в этой сфере.

Пять причин, по которым компании выбирают менторинг в качестве инструмента развития персонала

Фактически менторинг — это способ усилить кадровую защищенность компании на ключевых управленческих должностях и ускорить развитие лидерского потенциала и экспертизы ключевых талантов компании.

Рассмотрим причины, по которым компании все чаще отдают предпочтение этому виду развития персонала.

Повышение скорости и эффективности развития потенциальных сотрудников

Хороший результат достигается за счет того, что в классическом менторинге передача опыта проходит индивидуально. Ментор и менти сами устанавливают темпы и путь развития, выбирают, какие методики могут использовать, и корректируют их в зависимости от потребностей. В корпоративных групповых обучениях содержание, сроки и скорость подачи информации определяются методистами и авторами программ без учета особенностей каждого члена группы. Кроме того, в групповом варианте ответственность за результаты обучения несет тот, кто его организовал, чаще всего это HR-специалист. В индивидуальном менторинге фокус смещается в сторону подопечного. Это он инициатор своего развития, и он заинтересован в результате не меньше ментора, а значит, вероятность успешного финала выше.

Передача опыта от успешного сотрудника перспективному коллеге

В этом случае выгода компании заключается в том, что ценная для компании экспертиза распространяется от эффективного руководителя на сотрудников с высоким потенциалом, которых компания планирует перевести на конкретную позицию или перед которыми ставит новую бизнес-цель.

Укрепление и развитие корпоративной культуры

Программа внутреннего менторинга предполагает, что подопечному передают не только свою экспертизу — как из точки А дойти до точки Б, — но еще и особенности культуры компании. Помимо эффективной передачи особенностей «внутрянки» компании, менторинг способствует тому, что развитие становится ценностью организации. Все больше сотрудников и руководителей компании начинают разделять убеждение, что делиться знаниями и опытом — полезно и престижно. Постепенно компания, в которой сотрудники не делятся своими знаниями и методами работы, трансформируется в компанию, где почетно повышать свою квалификацию и помогать расти коллегам.

Повышение уровня вовлеченности и удержание перспективных сотрудников

Компаниям, которые заинтересованы в развитии персонала, легче наращивать вовлеченность и удерживать перспективных специалистов. Лучшие из сотрудников чаще всего имеют план карьерного развития. Если сотрудник понимает, как он может реализовать свой потенциал и выстроить карьеру в компании, и при этом у сотрудника есть ментор, который его поддерживает на пути к цели, то вероятность, что талантливый специалист захочет реализоваться в другой компании, снижается.

Снижение затрат на развитие

Курсы и обучения на сторонних площадках часто стоят дорого и могут отнимать много времени. Например, сотрудники на время учебы уезжают, если занятия проходят очно. Но даже если процесс запланирован в онлайне, все равно люди могут выпадать из рабочих задач.

В случае с внутренним менторингом развитие можно вписывать в ежедневные задачи. Сотрудник по-прежнему будет исполнять свои обязанности, а внутренние менторы, как правило, занимаются этим не из-за денег и, в отличие от наставничества, чаще всего компания дополнительно эту работу не оплачивает, мотивируя менторов другими инструментами. К тому же менторы компании погружены в тонкости работы и будут полезнее для менти.

В большинстве случаев развитие высокопотенциальных сотрудников — это ценность для менторов, и они берут на себя эту задачу без оплаты. И в результате они получают профит — новые навыки и дополнительный скилл в резюме.

Как формируются пары ментор — менти: ключевые требования

Для того чтобы программа менторинга в компании работала эффективно, каждый из участников — ментор, менти и HR-служба должны понимать правила функционирования программы, свою роль и ответственность в ней. Как сформировать пул менторов и менти, расскажем ниже.

Ожидаемое поведение: ментор общается через поддерживающий диалог. При этом развитие подопечного происходит с помощью разных инструментов, но всегда это общение на равных. Ментор делится своим опытом в похожих ситуациях, показывает возможные варианты, оценивает результаты, которые получились у менти. Ключевая фраза ментора: «Есть такие варианты. Я лично бы поступил так, а ты?»

Важно учитывать, что у ментора есть право отказать в сотрудничестве.

Кого не рекомендуется назначать ментором:

• Того, у кого нет доказанного успешного профессионального и карьерного опыта, соответственно, ему нечем поделиться с потенциальными и амбициозными талантами.
• Того, у кого «установка на данность» вместо «установки на рост». Человек не верит, что взрослые люди могут развиваться и меняться, а считают важным только то, что уже достигнуто.
• Того, кто не хочет вкладываться в развитие других людей и передавать свой опыт и экспертность.
• Руководителя менти. Чтобы менторинг сработал эффективно, в паре должна быть доверительная атмосфера и возможность обсудить сложные вопросы. Роль непосредственного руководителя — оценивать работу сотрудника и добиваться от него максимальной эффективности здесь и сейчас. Поэтому, если руководитель одновременно является и ментором для развития под будущие цели, то возникает конфликт ролей.

Ожидаемое поведение: у менти есть конкретный запрос к ментору, он знает, чего хочет: какую должность или какой бизнес-результат. И с помощью ментора он рассчитывает получить недостающий опыт, знания, компетенции, чтобы достичь целей. Менти — субъект, а не объект развития, он принимает на себя ответственность за собственное развитие и продвижение, он активен в роли обучаемого, он жаден до ценной для его карьеры информации, он честен с ментором и дает ему обратную связь о том, насколько полезна работа с ним.

Кто не может быть менти:

• сотрудник, который не желает развиваться и которого все устраивает на текущей позиции;
• коллега, у которого нет понятной для ментора карьерной или бизнес-цели;
• сотрудник, который не относится к пулу талантов и которого компания не готова двигать на следующий уровень управления.

HR-служба в процессах менторинга. HR выступают как эксперты в программе менторинга в компании. Они также занимаются организационными моментами, оказывают информационную поддержку.

Вот какие обязанности берет на себя HR-служба, чтобы менторинг в компании прижился:

• разрабатывает и формализует программу в процессы компании;
• устанавливает критерии отбора менторов и менти;
• помогает определиться с запросами к менторам, а менторам — определиться с областью экспертизы;
• проводит обучение для менторов и менти;
• вовлекает участников, разъясняет им, как работает программа, какие действуют правила и кто может ею воспользоваться;
• помогает формировать пары ментор —менти;
• разрабатывает коммуникационные и обучающие материалы, методические инструменты для менторов и менти, например, «дневник ментора» — шаблон, в котором записывают трек менторинга с периодом реализации;
• оценивает эффективность работы менторов и программы в целом.

Почему менторинг не срабатывает и что исправить, если пробовали, но не получилось

Бывает, что компании пробуют внедрить программу менторинга, но не получают результата или результат их не устраивает. В этой части расскажем, какие ошибки во внедрении менторинга мешают успешной работе программы.

1. Свели менторинг к наставничеству. Фактически вместо менторинга сотрудник учит коллегу тому, что умеет сам, и директивно требует от подопечного делать только таким образом, не создавая диалог. Но обучение одному алгоритму выполнения какой-то задачи не работает в деятельности, где много неопределенности, где нужно уметь самому по случаю и ситуации выбрать оптимальный вариант действий и принять сложное решение. Тогда менти может решить выйти из программы, потому что ему нужны партнерские отношения с правом выбора, а не строгий надзор.
2. Погрязли в болоте формальностей. Часто менторов, а иногда и менти, нагружают бесконечными отчетами и бумажной волокитой, связанной с их менторскими обязанностями. Если отчетные формы неудобные и отнимают много времени, менторы отказываются от участия в программах. В некоторых случаях заполнение бумаг не оставляет времени на установку поддерживающих отношений в паре, и основная задача менторинга не выполняется.
3. Предоставили недостаточно информации участникам, не определили роли и ответственность за участие в программе. Сотрудники не хотят вовлекаться в программу, потому что им непонятны правила, цели и временные затраты на участие в программе, они стесняются или боятся. Запускающая группа не обучила менторов тому, что это за роль и как вести себя в ней. А потенциальные менти не понимают, с какими запросами они могут включиться в программу, или полностью перекладывают ответственность за свое развитие на ментора: «Я в пуле талантов, сделайте мою карьеру быстрой и бизнес результаты яркими, это ваша работа меня развлекать развивать». В результате плохой коммуникации ментор и менти могут никогда не встретиться или остаться недовольными встречей из-за своих обманутых ожиданий.
4. Допустили низкое качество работы менторов. Если менторам не в полной мере объяснили, в чем заключается суть их работы, у них может появиться некий снобизм и самоуверенность. «Да я и так менторю каждый день», — думает такой специалист. Иногда любой, кто дает советы, считает себя ментором. При этом он не обладает другими нужными качествами — не понимает, как выстраивается партнерский поддерживающий диалог, не знает и не умеет пользоваться инструментами развития людей, не умеет оценивать результаты менторства.
   Такие менторы появляются в компаниях, которые не формируют профиль компетенций для менторов и не оценивают качество их работы.
5. Позволили нарушать конфиденциальность. Иными словами, ментор или менти допустили разглашение информации, которой кто-то из них поделился во время менторских сессий. Если сведения «утекают» в офисные коридоры или курилки, доверие нарушается, и люди не горят желанием продолжать общаться со своим визави.
6. Использовали менторинг в качестве манипуляции. В этом случае у менти реальная цель вступления в менторскую программу не та, которую он заявляет ментору. Не получить опыт и знания для достижения карьерной или бизнес-цели, а какая-то личная задача. Например, получить доступ к ЛПР (лицу, принимающему решения), чтобы перепрыгнуть через несколько карьерных ступеней, сформировать нетворкинг и в нужный момент получить должность или зарплату или избежать увольнения. Совсем плохо, когда ментор выспрашивает у менти внутреннюю информацию о работе и использует ее в личных или карьерных целях, оказывает влияние на других руководителей.
7. Забыли про инструменты оценки результата. Вроде бы процесс запущен, и он даже может нравиться сторонам. Но бизнес разговаривает на языке цифр. Чтобы руководству было понятно, какую пользу менторинг приносит компании, важно ставить цели, отслеживать их достижение и оцифровывать их. Без доказанной эффективности программу могут свернуть.

Как измерить эффективность менторинга в организации

Оценкой эффективности программ менторинга должна заниматься HR-службы. Для этого необходимо установить критерии оценки. Метрики могут быть такими:

• Доля менти, которые достигли своих карьерных или бизнес-целей, то есть дошли из точки А в точку Б.
• Доля менторов и менти, выбывших из программы в разрезе причин.
• Индекс удовлетворенности участием в программе. Важно разделять показатели менторов и менти и проводить опросы анонимно. При этом необходимо мониторить не только по итогам программы и годового цикла, но и проводить пульс-опросы для выявления сложностей и барьеров в процессе программы.
• Индекс вовлеченности участников программы. Эффективнее сравнить его с общим индексом вовлеченности остальных сотрудников. Если итоговое значение ниже, чем в среднем в компании, это плохой знак.
• Уровень нежелательной текучести участников программы. Этот параметр также лучше сравнить со средним значением в компании. Если показатель по менторам или менти выше, значит, программа стимулирует сотрудников уходить из компании.
• Прирост в компетенциях по итогам работы. Оценивается в соответствии с методом, который обычно используют в компании.
• Средние затраты на одного менти. Здесь имеются в виду как прямые расходы, так и косвенные, связанные с созданием условий работы группы, и другими сопутствующими издержками.

Измерять эффективность и собирать через пульс-опросы обратную связь от участников программы нужно на разных стадиях работы программы:

• После предварительного обучения менторов и менти.
• После проведения двух-трех менторских сессий.
• В середине менторской программы.
• После завершения цикла.

Что еще важно знать о менторинге

1. Нет смысла в программе, если люди не настроены на взаимодействие. Основной вопрос — хотят ли сотрудники быть в этих ролях.
2. Хороший показатель возможного успеха программы — провести конкурс на роль менторов. Если желающих будет достаточно, то программа «взлетит».
3. Важно поставить цели индивидуальной программы развития протеже и сроки их достижения при формировании каждой пары «ментор — менти».
4. Необходимо сформулировать четкие критерии, исполнение которых будет означать, что цель достигнута.
5. В некоторых компаниях менторинг — оплачиваемая нагрузка. Отдельные компании включают менторинг в систему ценностей организации, и этот процесс становится неотъемлемой частью работы в ней.
6. Менторинг полезен как ментору, так и менти. Первые получают опыт развития людей, удовлетворение от признания собственных заслуг и новые компетенции. Вторые прирастают скиллами и знаниями, становятся более ценными специалистами.
7. Важно оказывать поддержку менторам за пределами программы, подтверждая и признавая их новый статус в компании

Подробнее системы менторинга разбираем на курсе «Специалист по обучению и развитию персонала». В рамках курса вы узнаете, как выстроить систему управления персоналом, чтобы сотрудники получали то, что нужно им, и одновременно давали то, что нужно организации.

Скачать гайд «Компетенции ментора, виды менторинга и инструменты, которые используются в работе».