Развитие команды топ-менеджеров через обучение: интервью с директором компании «Спецремстрой»

— Елена, расскажите, пожалуйста, как вы пришли к тому, что команду топ-менеджеров нужно развивать?

— Нашей компании в этом году 30 лет. С 1995 по 2015 год бизнесом управляли собственники. В 2015 году создали первый совет директоров, управление плавно стало передаваться новым менеджерам. Я была в числе первого совета директоров. Мы были обычными руководителями, максимум, что мы делали — управляли одним отделом или подразделением. Поэтому первые четыре года работы были очень сложные, ведь все операционное управление перешло в наши руки.

В 2020 году случился ковид, собственники ушли на карантин. Общение с ними, которое формировало стратегические ориентиры, практически закончилось. Тогда передо мной встала задача: «Надо где-то брать компетенции, чтобы учиться работать со стратегией».

Я прошла обучение на программе «Executive MBA» в РАНХиГС, чтобы понять, как управлять бизнесом в современном мире. Изучала маркетинг, финансы, управление персоналом, эмоциональный интеллект и многое другое. В конце 2021 года я поняла, насколько далеко продвинулась, однако руководители на уровне «-1» оставались в той реальности, в которой мы жили до этого. Я поняла, что дальше развиваться в одиночку нет смысла, пришло время подтягивать коллег. Однако важно было не только передавать им знания, но и одновременно с этим менять текущие бизнес-процессы. Мы не могли себе позволить потратить год только на обучение, потому что мы работаем на конкурентном рынке и нужно было действовать.

Мы начали собираться с командой примерно 30 человек на командные сессии по обсуждению стратегических вопросов раз в неделю на два часа. Проводили огромную совместную работу, говорили о контексте бизнеса, наших клиентах и о том, в каких сегментах мы работаем. За год работы в таком формате мы сильно изменились — например, запустили новые каналы продаж.

Также мы поняли, что стратегическое мышление нужно развивать у всех менеджеров, чтобы в режиме реального времени понимать, в какой точке мы находимся, куда идем и как корректировать курс исходя из того, что среда меняется ежедневно.

— Командные сессии вы проводили исключительно своими силами?

— Да, именно. Изначально руководители не воспринимали приглашенных тренеров и внешнее обучение в силу сложившейся корпоративной культуры. Было очевидно, что даже самый продвинутый коуч, не погруженный во внутренние процессы компании, не сможет вызвать доверие, а значит и результат под вопросом. Поэтому в то время мне пришлось максимально подключиться, объяснять и доносить новый материал до команды самостоятельно.

— Как вы поняли, что пришло время подключить внешнее обучение?

— Даже в то время, когда большинство еще не доверяло внешнему обучению, у точечных сотрудников я увидела потенциал и начала направлять их учиться вовне. Безусловно, не все могли сразу воспринимать новую информацию и переносить новые знания на процессы компании, внедрять изменения. Но ведь ключевая задача не просто прослушать курс и получить новые знания, а превратить их в пользу для бизнеса.

Когда мы стали проводить работу над стратегией и регулярно встречаться, людей стало видно как на ладони. Моя лидерская позиция была такая: решение принято, точка невозврата пройдена, а дальше каждый сотрудник решает сам, участвовать в этом процессе или нет. Одни активно обсуждали вопросы и дискутировали, другие со временем естественным образом выпали из процесса. Мне стало понятно, кому все еще пока достаточно внутреннего обучения, а кому этого уже мало. Некоторым пойти на обучение рекомендовала я, но чаще сотрудники сами приходили ко мне и говорили, что им нужно добрать компетенций.

Обучение очень помогало, потому что сотрудники, выходя за пределы завода, приносили в свою сферу новые компетенции, но при этом помнили о нашей стратегии и текущих целях. В частности, в ВЭШ коллеги обучались на системных программах «Mini-MBA: Директор по маркетингу», «Mini-MBA: Производственная система предприятия» и «Mini-MBA: Менеджмент Старт». Также брали узкоспециализированные курсы «Разработка и постановка новых продуктов на производство», «Подбор персонала: подходы, технологии, инструменты».

— Как вы понимаете, что по определенной теме нужно провести обучение для сотрудников?

— Обучение всегда выбираем под задачу. Если на стратегических сессиях мы видим, что компании нужно что-то сделать, но мы этого делать пока не умеем, то принимаем решение о том, что нужно направить сотрудников на обучение.

Например, мы начали активно вести соцсети и публиковаться в отраслевых СМИ, чтобы выстраивать бренд команды. Хочется, чтобы сотрудники, которые этим занимаются, были довольны своей работой и приносили бизнесу результат. Решили, что для этого им нужно получить крепкую базу, то есть пойти учиться.

Еще пример: когда начали перестраивать корпоративную культуру и выстраивать коммуникацию между сотрудниками, направили руководителей на тренинг по развитию эмоционального интеллекта.

— Какие сильные стороны у руководителей вы увидели в процессе изменений компании?

— У коллег очень сильная лояльность к бизнесу. Руководители работают в нашей компании в среднем 5–10 лет, поэтому самое главное, что я заметила, — это высокая привязанность к компании, к собственникам, к ценностям.

Часто, когда в компании пишут новую стратегию, для ее реализации приходится менять людей и собирать новую команду под новые задачи. Я верила в своих людей, по моим наблюдениям команда была готова к переменам, поэтому я не хотела собирать новую. Мне нужно было изменить мышление, а многолетний стаж работы в компании — это огромный опыт, который позволил работать со стратегией не с нуля.

— А еще есть какие-то инструменты развития топ-менеджеров, кроме обучения и внутренних сессий?

— Да, например, промышленный туризм. Мы сами много ездим в другие компании, приглашаем гостей к себе. Причем я предпочитаю ездить не к тем, кто работает в нашей отрасли. Среди производителей окон мы занимаем лидерскую позицию, поэтому нам уже многое известно про коллег. Мы посещаем смежные компании, так как у них часто находим свежие и неординарные идеи, которые в нашей отрасли обычно не используют и которые могут нас вдохновить.

Например, если мы развиваем айти-отдел, то покупаем экскурсию во «ВКонтакте». Если нам надо поучиться бережливому производству, мы покупаем экскурсию в «Технониколь».

— Какой идеальный результат вы видите? Я так понимаю, вы не планируете останавливаться в обучении

— Сейчас мы растим нового генерального директора, который в будущем заменит меня. Я хочу, чтобы люди, у которых есть потенциал и которые видят свое будущее в нашем бизнесе, имели возможность развиваться и достигать новых уровней.

Я считаю, что, пока руководитель не передал подчиненному то, что хорошо умеет делать, расти у него не получится. Когда запускаются процессы делегирования, требуется система непрерывного обучения. Ведь в определенный момент делегировать дальше невозможно, потому что у подчиненных нет соответствующих компетенций — они просто не умеют и не знают, как выполнять новые задачи. Это требует непрерывного обучения всей команды.

— Ваши сотрудники проходили в ВЭШ тренинг «Взаимодействие в управленческой команде» в корпоративном формате. Какую обратную связь вы получили от тренеров и в чем ее ценность для вас?

— Мы обратились в ВЭШ за реализацией корпоративного обучения «Взаимодействие в управленческой команде». Курс состоял из двух частей: сначала Юлия Рублевская провела бизнес-симуляцию FreshBiz, после чего Валерия Ларина провела тренинг по выстраиванию эффективного взаимодействия в топ-команде.

С тренером Юлией Рублевской у нас был интересный разговор. Ей даже не приходилось называть имена — по описанию паттернов поведения я сразу понимала, о ком из сотрудников идет речь.

Считаю, что такой опыт особенно полезно получить недавно сформированным командам, руководитель которых еще недостаточно знаком с сотрудниками, а сотрудники между собой.

Кроме этого, я получила очень правдивую и честную обратную связь о двух сотрудниках. Я как эмпатичный и любящий людей человек до последнего верила, что они изменятся. Благодаря тренингу я окончательно осознала, что нам с этими сотрудниками не по пути, поэтому приняла четкое решение о расставании с ними. Возможно, если бы не тренинг, я бы затянула с этим решением еще на год.

Второй разговор был с Валерией Лариной — я попросила дать мне обратную связь как руководителю. Раньше я работала на производстве с мужчинами, где мне приходилось быть жесткой и требовательной. Мне казалось, что я и сейчас проявляю себя таким образом. Валерия, наоборот, сказала, что я слишком мягкая и чересчур люблю своих сотрудников. Она подсветила мои зоны роста и посоветовала четче ставить задачи и спрашивать результат, больше контролировать сотрудников и давать им обратную связь. Конечно, к жесткому стилю руководства я уже не вернусь, но текущее поведение скорректирую в нужном направлении.

Если вы ищете бизнес-школу, которой можно доверить обучение сотрудников — обращайтесь в ВЭШ. Мы разрабатываем обучающие программы под запрос компании с учетом ее специфики. Чтобы узнать больше о корпоративном обучении, переходите по ссылке.