Управление производством: какие знания и навыки нужны бригадиру, мастеру, начальнику цеха и директору

Все персонажи и события нашей истории вымышлены, любые совпадения случайны.

В очереди в заводской столовой стояли три молодых специалиста и обсуждали, каких высот в карьере они хотят достичь. Эйчар-специалист, который стоял неподалеку, невольно стал свидетелем разговора. Один из приятелей заявил: «Способности к управлению людьми либо есть, либо нет. У меня их нет, поэтому я никогда не стану директором». Двое других согласились с ним, после чего в разговор вмешался эйчар: «Ребята, ваш настрой мне не нравится. Хотите, докажу обратное? Давайте в рамках проекта адаптации я организую встречу с директором по производству, а вы сами спросите у него — руководителями рождаются или все-таки становятся? А если становятся, то как именно?» Приятелям идея понравилась, хотя они все еще были настроены скептически.

В конференц-зале собрались молодые сотрудники машиностроительного завода «Механопромтех», в том числе и те трое приятелей, которые недавно окончили университет. Сегодня должна была пройти встреча с Александром Васильевичем Соколовым, директором по производству, — это мотивационное мероприятие, призванное вдохновить молодых сотрудников на продуктивную работу и карьерный рост.

В своем выступлении Александр Васильевич рассказал, как из токаря он вырос до директора по производству, чему учился и какие навыки приобретал, чтобы эффективно справляться с рабочими задачами на каждой должности:

— Мой карьерный путь в машиностроении начался 22 года назад, когда я после техникума и службы в армии устроился токарем на завод. Первые полгода я вникал в специфику работы, изучал чертежи, делал детали для электродвигателей. Примерно через год я стал бригадиром.

Со временем при поддержке начальника участка я научился правильно формулировать задания, составлять планы работ и вести учет рабочего времени.

Также я следил за качеством выполнения деталей и проверял, соответствуют ли они техническим стандартам. Наблюдал за тем, чтобы рабочие следовали технологическим картам. Еще проводил инструктажи по безопасности, контролировал применение СИЗов и в целом нес ответственность за безопасное проведение работ.

Если говорить о личных качествах, то на должности бригадира я стал более дисциплинированным и организованным. Также учился слушать подчиненных, решать конфликтные ситуации, быть требовательным и настойчивым.

— Примерно через год работы бригадиром начальник участка предложил мне стать мастером, а потом постепенно перейти на его место, — продолжил свою речь Александр Васильевич. — В производстве чаще всего именно так и происходит карьерный рост — через наставничество и поддержку более опытного коллеги. Чтобы стать мастером, в первую очередь мне нужно было получить высшее техническое образование, поэтому я поступил на заочное отделение на специальность «Технологические машины и оборудование».

Помню, как вместе с начальником участка мы составляли план навыков, которые мне нужно освоить для новой должности. Сейчас его называют индивидуальным планом развития (ИПР).

На этапе составления ИПР важно правильно описать нужные навыки и определить задачи для их отработки. Например, чтобы улучшить навыки коммуникации, можно направить работника на тренинг, а после дать рабочую задачу — согласовать график отпусков по цеху. Во время выполнения этой задачи мастер будет учиться находить компромисс, если несколько сотрудников захотят уйти в отпуск в одно время.

— Со временем я стал замещать начальника участка на то время, пока он был в отпуске, потом занял его должность. Теперь я руководил несколькими бригадами рабочих, отвечал за технологический процесс на своем участке. Зона моей ответственности стала шире и с точки зрения обеспечения безопасности — я должен был контролировать соблюдение правил безопасности всеми подчиненными, следить за исправностью СИЗов, регулярно проверять техническое состояние оборудования.

Список моих управленческих задач значительно расширился. Например, я планировал задания подчиненным и каждый месяц разрабатывал графики выхода на работу. Проводил оперативные совещания, где рассказывал о текущих производственных задачах, результатах работы цеха, распоряжениях руководства.

Также я много работал с документацией. Например, актуализировал технологические и рабочие инструкции, инструкции по охране труда. Также мне понадобилось разбираться во множестве программ, чтобы правильно вести отчетность.

— Справляться с задачами мне помогали навыки, которые я в себе развивал. Уровень технической грамотности вырос благодаря учебе в университете и общению с инженерами и старшими коллегами, которые отвечали на множество моих вопросов. Немаловажную роль сыграло и корпоративное обучение — например, когда руководство решило внедрять инструменты бережливого производства, для мастеров и начальников цехов провели тренинг по этой теме.

Когда я понял, что каждый день задерживаюсь на работе на три часа, а то и больше, то рассказал об этой проблеме начальнику цеха. Конечно, любой руководитель в производстве всегда очень загружен, я это понимал. Но мне повезло — вместе с начальником цеха мы подумали, какие задачи я могу делегировать, а какие нет, и это помогло мне разгрузить часть времени. Кроме того, мы провели оптимизацию процессов, что позволило нам избавиться от ненужных задач и сосредоточиться на более приоритетных. Также я развивал стрессоустойчивость и умение концентрироваться в критических ситуациях. Мне приходилось все больше общаться с людьми — так я развивал навык коммуникации. Со временем я довел до автоматизма постановку задач по методу SMART, о котором мне рассказал начальник цеха, и стал разговаривать с инженерами почти на одном техническом языке.

— Через четыре года работы начальником участка я дорос до начальника механосборочного цеха, — продолжил свой рассказ Александр Васильевич. — Предыдущий начальник перешел на другое предприятие, но перед этим побыл моим наставником и постепенно передал задачи по управлению цехом. Если у начальника участка основная задача — это выполнение производственного плана, то у начальника цеха — планирование, контроль и координация технологического процесса производства, а также оптимизация процессов, взаимодействие с руководством.

Я проводил много времени непосредственно в цеху, так как мне нужно было контролировать выполнение производственного плана, регулярно анализировать эффективность процесса, следить за качеством, разрабатывать мероприятия по снижению потерь. Также я следил за безопасной организацией труда и проводил воспитательную работу с сотрудниками цеха по охране труда.

Мне нужно было еще глубже развивать системное мышление, так как в моей работе появилось больше переменных, которые я должен был контролировать. На выполнение плана производства могут влиять различные факторы: начиная с задержки поставок сырья и заканчивая скачками напряжения в сети. Мне приходилось быть в курсе всего и своевременно принимать управленческие решения, чтобы обеспечивать выпуск продукции и выполнение планов в срок.

Еще я учился вести сложные переговоры, потому что на новой должности общался с руководителями высшего звена: с начальниками других цехов, с директорами по направлениям. На совещаниях мне приходилось отстаивать потребности своего цеха и приводить убедительные аргументы.

— Должность директора по производству я занял пять лет назад, — продолжил Александр Васильевич. — Перед этим я поработал начальником в других цехах, чтобы вникнуть в технологический процесс всего предприятия и понять особенности каждого цеха. Сейчас управляю всем производственным комплексом, занимаюсь стратегией предприятия и решаю сложные задачи — например, внедряю новые технологии и развиваю производство.

В ежедневной работе я опираюсь на свои экономические и технические знания, управленческие навыки. Я отвечаю за организацию и контроль эффективного и бесперебойного производственного процесса, планирование и распределение ресурсов, обеспечение качества продукции. Также на мне лежат задачи по управлению персоналом и повышению производительности труда, взаимодействию с поставщиками и контроль закупок, по соблюдению техники безопасности и охраны труда. И конечно, я отвечаю за ведение отчетности и выполнение производственных планов.

На этой должности обязательно нужно иметь финансовую компетенцию, потому что я регулярно взаимодействую с финансовой службой: анализирую производственные показатели, планирую и согласовываю бюджет производства, управляю затратами и запасами.

В работе мне помогает аналитическое мышление, стремление к постоянному развитию и навык психологической устойчивости. Также мне пришлось научиться эффективно общаться с сотрудниками разных уровней, вести успешные переговоры с поставщиками и партнерами.

Один из самых важных навыков — способность оказывать влияние, чтобы каждый понимал, что он несет ответственность за свою работу и влияет на общий результат. Это позволяет создавать атмосферу сотрудничества в коллективе.

В конце встречи Александр Васильевич предложил аудитории задать вопросы. Молодой сотрудник, который в начале нашей истории сомневался в своих управленческих способностях, спросил:

— Александр Васильевич, как вы думаете, руководителями рождаются или становятся?

— Думаю, что бывает по-разному. С рождения никто не заложил в меня знания о том, как управлять большим предприятием, поэтому я учился всему с нуля: закончил техникум, устроился на работу, отучился в университете, прочитал много книг и прошел дополнительные курсы. Я советовался со старшими коллегами, предлагал свои идеи, развивал навыки, пробовал и ошибался.

В своей практике я наблюдал, как начальник участка увидел в подчиненном скрытый потенциал и начал его развивать. Своей профессиональной поддержкой он взрастил в дальнейшем прекрасного мастера участка.

Однако любому, кто хочет занять руководящую позицию, нужно разработать четкий план действий: каких знаний и навыков ему для этого не хватает и где он может их добыть. И конечно, важно проявлять себя в работе, быть настойчивым, ответственным и заинтересованным не только в личных достижениях, но и в успехе всей компании.

Спустя месяц эйчар-специалист собрал всех участников в аудитории, чтобы обсудить итоги адаптационного периода. В аудитории также присутствовали трое приятелей, и эйчар захотел узнать, изменилось ли у них мнение насчет их способностей к управлению. Один из них ответил: «Вы знаете, после того разговора с директором мы с друзьями собрались, обсудили наши карьерные цели и помогли друг другу составить план. Каждый отметил себе, какие знания и умения ему нужны, чтобы дойти до руководящей позиции в своей области. Кажется, это нам очень поможет». Эйчар обрадовался такой настойчивости коллег и предложил им свою помощь: «Предлагаю с каждым назначить встречу, чтобы обсудить план и решить, как компания может помочь вам достичь ваших целей».

Статью подготовили совместно с Марией Ивановой, заместителем начальника управления развития персонала ОАО «УГМК», экспертом в области обучения и развития персонала с практическим опытом в реальном бизнесе 18 лет.

ВЭШ помогает специалистам разного уровня пройти путь от бригадира до руководителя в производстве. Для этого мы разработали обучающие программы, которые помогают усваивать новые знания и расти по карьерной лестнице. Выбирайте подходящую в разделе «Производственные программы обучения» и усиливайте свои навыки.