Технология продажи «Работа в четырёх центрах»

Чтобы продажа состоялась, нужно ответить на вопросы:

Как я «зайду» в компанию?
Как покажу проблему, которую решает продукт, чтобы она была всем очевидна?
Как презентую продукт в «кабинете №1»?
Как переведу на свою сторону «серого кардинала» — того, кто обладает влиянием и может всё испортить?

В соответствии с этими вопросами Андрей делит продажу на четыре основных этапа, или центра: центр доступа, центр проблемы, центр принятия решения и центр «эксперт».

Центр доступа. В продажах сложных продуктов часто совершают ошибку — стремятся сразу выйти на человека, который принимает решение о покупке продукта, директора или собственника. Ошибка в том, что такие разговоры ни к чему не приведут. Директор может согласиться, что продукт классный, но он сам не пойдёт перестраивать под продукт процессы и технологии. Спускать такие решения сверху директора не любят — есть риск столкнуться с саботажем сотрудников.

Начинать нужно не с директора, а с человека, чью проблему решает продукт. Для того, чтобы найти этого человека в компании, можно использовать контакты, которые есть в открытом доступе. Если в ответ на предложение сотрудник говорит, что это не его задача, то спросить, чья задача и получить другой контакт. Таким образом, обзванивать людей пока не найдётся нужный человек.

Если звонки не работают, можно «зайти» в компанию другими способами. Вот несколько примеров:

В госкомпаниях у руководителей есть приёмные часы, на это время можно записываться.
Если нужно связаться с образовательной организацией, можно написать письмо в министерство образования региона. Сотрудники в министерстве обязаны отвечать на эти письма, поэтому с кем-то из организации вас свяжут.
Партизанский маркетинг: заказывать рекламу по геолокации.
Отраслевые выставки, форумы.
Партнёрские каналы.

Центр проблемы. На этом этапе менеджеру нужно понять проблемы предприятия и сформировать коммерческое предложение с упором на эти проблемы. В этом поможет интервью с сотрудниками. Интервью должно охватить большой спектр вопросов, начиная от проблематики продукта и заканчивая бизнес-процессами.

Вторая важная задача — включить в работу подразделения, которые будут участвовать во внедрении, интеграции и производственном цикле. Во время работы менеджер ответит на основные возражения сотрудников, это укрепит доверие к продукту и проекту. После, на презентации руководству, эти сотрудники с большой долей вероятности поддержат проект.

На этом этапе менеджеру помогут методы продаж:

SPIN-продажи, чтобы выявить потребности клиентов.
Solution Selling — продажа через решение проблем клиента.
Вовлекающие продажи, когда менеджер использует харизму, чтобы эмоционально вовлечь клиента. Этот метод подходит, когда у покупателей нет пользовательского опыта.

Центр принятия решения. На этом этапе презентуют коммерческое предложение. Главная цель — получить принципиальное «да» от руководителя. Для этого нужно показать, как с помощью вашего решения компания заработает деньги. Например: «Ваши инвестиции — 100 млн рублей. За 5 лет вы сэкономите 300 млн. Вы можете доверять нам, потому что мы внедряем это решение не в первый раз. Вот план. Реализуем его в такой-то срок».

Важно, чтобы руководитель компании видел поддержку проекта от руководителей на местах. В идеале к этому моменту все причастные сотрудники уже проработали возможные вопросы про внедрение и изменение бизнес-процессов. На презентации они поясняют детали руководителю и поддерживают решение в целом.

На этом этапе менеджеру пригодятся навыки проведения презентаций и навыки переговоров.

Центр «эксперт». Почти в каждом проекте есть сотрудники, которые не заинтересованы в запуске проекта. Например, директор по развитию может стопорить проект из-за других, более приоритетных для него проектов, чтобы не распылять внимание людей. Сопротивляться могут и IT-специалисты, потому что не умеют работать с новой системой. Если не отработать сопротивление, сотрудники будут затягивать старт и продажа в итоге не состоится.

Чтобы сделка не сорвалась, нужно определить, кто теоретически может тормозить проект, и выявить потребности этого эксперта. Затем нужно исключить негативное воздействие эксперта — либо вовлечь его в проект, либо нейтрализовать влияние на руководство. Работать с сопротивлением помогают переговорные навыки, знание психологии, стратагемное мышление.