Как дать сотруднику обратную связь, чтобы был результат

Что такое обратная связь и как она помогает в работе

Обратная связь — это информация о поведении сотрудника, которую дают, чтобы на это поведение повлиять.

Сотруднику обратная связь со стороны руководителя помогает увидеть свой вклад в решение задач компании, оценить значимость своей работы и понять, как он может влиять на рабочие процессы. Это особенно важно, если в компании принято составлять не индивидуальный план работы, а общий план отдела. А ещё положительная обратная связь повышает самооценку.

Руководителю обратная связь даёт возможность поддерживать высокую мотивацию сотрудников, через признание заслуг. Не у всех людей развита способность рефлексировать, и они не могут самостоятельно оценить свой потенциал. Таким сотрудникам предоставление обратной связи укажет направление для развития. Если поведение сотрудников отклоняется от стандартов, то с помощью обратной связи руководитель может его скорректировать.

В зависимости от цели выделяют три вида обратной связи:

• Позитивная обратная связь — это похвала, которая помогает поддержать успехи и сформировать доверительные отношения.
• Развивающая обратная связь. Её руководство даёт, когда видит, что сотрудник способен научиться новому и брать более сложные задачи, чем те, что он выполняет сейчас. В результате сотрудник должен понять, какие шаги сделать для профессионального развития, например, задуматься об обучении.
• Критическая (корректирующая) обратная связь даёт возможность изменить поведение сотрудника, когда оно отклоняется от регламентов. У руководителей часто возникают проблемы с этим видом обратной связи, поэтому ниже разберём структуру критической обратной связи.

Стандарты как инструмент обратной связи

Чтобы дать сотруднику понятную критическую обратную связь, нужно подготовить обоснование, какие стандарты компании нарушает сотрудник. К стандартам можно отнести все инструкции, регламенты, правила, нормы корпоративной политики и любые другие документы, которых сотрудник обязан придерживаться в своей работе.

Стандарт помогает выявить разницу между ошибкой и проступком. Ошибка — это неправильное действие там, где правильное не прописано. Например, менеджер слабо отрабатывает возражения клиентов, но в скрипте этапы ответов на возражения не описаны. Проступок — это неправильное действие там, где правильное чётко обозначено. Например, согласно должностной инструкции приходить на работу нужно за 15 минут до открытия, а сотрудник приходит ровно к началу.

Установление причины нежелательного поведения поможет его скорректировать. В первом примере можно предложить сотруднику подумать над ответами на возражения и дополнить скрипт разговора. В будущем у сотрудника будет больше желания соблюдать стандарт, потому что он написал его сам. Во втором примере нужно объяснить, что приходить к открытию неприемлемо. Если сотрудник приходит в офис ровно к открытию, то заходит в него вместе с первым клиентом. Это снижает уровень сервиса.

Как правильно давать обратную связь: десять советов

Чтобы беседа прошла успешно, нужно не только твёрдое логическое обоснование, но и хорошая подача. Для этого достаточно соблюдать принципы конструктивной обратной связи:

1. Сформулируйте цель: что хотите получить в результате встречи.
2. Не затягивайте, давайте обратную связь своевременно.
3. Опирайтесь на факты. Не стоит говорить: «Ты постоянно срываешь сроки», или «Ты ничего не успеваешь, потому что играешь в игры в рабочее время». Лучше придерживаться фактов: перечислить, сколько раз были сорваны сроки, показать результаты мониторинга рабочего компьютера.
4. Указывайте на конкретные аспекты поведения с примерами: не «плохо разговаривал», а «отсутствовал визуальный контакт».
5. Соблюдайте баланс похвалы и критики, чтобы вас верно поняли. Если сотрудник слышит лишь критику, то начинает думать, что задача сделана из рук вон плохо. А на самом деле нужна лишь доработка. В таком случае стоит сказать: «В целом хорошо, но нужно доработать».
6. Формулируйте послание словами, которые понятны собеседнику. Не стоит использовать термины, которыми сотрудник не владеет.
7. Задавайте вопросы. Когда руководитель критикует работу сотрудника, то может начать сыпать рецептами. Чтобы коммуникация состоялась, важно вести беседу в формате диалога. Для этого задавайте больше вопросов: «Что ты мог сделать в этой ситуации?», «Почему ты сделал так, а не иначе?»
8. Обсуждайте поведение сотрудника, а не его личность.
9. Избегайте оценочных суждений, например: ерунда, бред, всегда плохо и т. д.
10. Дайте сотруднику выбор и обозначьте последствия того или иного решения. Расскажите, что будет, если сотрудник начнёт следовать стандарту, и что будет, если он его проигнорирует.

Чтобы к вам прислушались, важно обеспечение ещё двух условий. Соблюдайте стандарты сами. Люди охотнее прислушиваются, когда убеждены, что руководитель заслуживает их доверие и имеет добрые намерения. И давайте фидбек уважительно. Сотруднику нужно знать, что его мнение готовы выслушать несмотря на разногласия.

Типичные ошибки обратной связи и как их избежать

Беседы с сотрудниками не всегда проходят гладко. Иногда люди начинают оправдываться: «Вы не сказали, что это важно». Или если чувства человека сильно задеты, он реагирует «стеклянной стеной» — ничего не отвечает, а просто ждёт, когда разговор закончится. Если руководитель сталкивается негативной реакцией, значит, стоит подумать, не была ли допущена ошибка. Вот примеры типичных ошибок:

Искажение фактов или их отсутствие, например: «Ты всегда пишешь плохие письма». Лучше объяснить, что конкретно не так: «Не нужно излагать всё в одном письме. Так возникает путаница в переписке. Одна задача — одно письмо».

Переход на личности и оценочные суждения: «Ты какой-то бред написал», «Это ерунда». Чем больше в речи таких высказываний, тем выше у сотрудника будет уровень сопротивления. Вместо оценочных суждений стоит использовать нейтральные характеристики: «В твоём письме мне не понятно …»

Дисбаланс похвалы и критики. Некоторые сотрудники болезненно относятся к критике. В таком случае стоит разбавить критику похвалой. Иногда бывает обратная ситуация: похвалы много, и за ней сотрудник не понимает, что ему нужно скорректировать своё поведение.

Присутствие команды во время обсуждения, например, когда руководитель совещании критикует менеджера и все коллеги это слышат. В такой ситуации менеджер будет вынужден защищаться и критику не примет.

Сильная эмоциональная заряженность. Руководитель на волне возмущения выговаривает всё, что думает, сотрудник в ответ тоже заряжается негативом. Такая критика не достигнет цели. В перепалке можно выразить эмоции, но нельзя построить эффективную коммуникацию.

Неясны последствия ошибок. Сотрудники часто живут жизнью только своего подразделения. Важно построить в голове сотрудника причинно-следственную связь, как его действия влияют на работу других подразделений. Например: «Когда ты задерживаешь отчёт, Вася из отдела качества не может начать контроль замеров. Он долго ждёт отчёт, а потом сам срывает сроки».

Отсутствие плана действий на будущее. Руководитель не говорит, каких изменений ждёт от сотрудника, либо выражается неясно. Например, непонятно звучит фраза: «Работай быстрее». Вместо этого стоит дать инструкцию: «Я хотела бы, чтобы ты отвечал клиентам в течение часа».

Сотрудник не взял на себя ответственность. Это бывает, когда обратную связь выдают в формате длинного монолога. Сотрудник выслушал, что не устраивает руководителя, но у него не было возможности отреагировать. Чтобы этого избежать, нужно строить беседу в форме диалога, задавать больше вопросов.

Отсутствие самой оценки. Например, сотрудника попросили сделать презентацию. Он сделал. А дальше ничего не происходит. Сотрудник не понимает, хорошо он сделал работу или плохо, и как делать подобную работу в следующий раз.

Пример критической обратной связи

Модели предоставления обратной связи могут быть разными. Чтобы понять принципы, разберём алгоритм критической обратной связи:

1. Стоит начать со стандарта: «Иван, какой у нас есть стандарт работы с карточками в CRM-системе?»
2. Затем показать, что не устраивает в работе сотрудника с помощью фактов: «Иван, посмотри, насколько заполнены твои карточки». Такой призыв стимулирует к размышлению и не звучит назидательно.
3. Запросить реакцию сотрудника: «Что скажешь по этому поводу? Мне интересно понять, с чем это связано?» Не стоит формулировать вопрос резко и давить: «Почему ты это не делаешь?»
4. Обозначить свой эмоциональный настрой, например: «Меня удивляет это отношение … я недоволен … мне неприятно». Это поможет сотруднику видеть в вас человека, а не только рабочую функцию.
5. Обозначить последствия для бизнеса сейчас и в будущем: «Как ты думаешь, что происходит, если отдел сопровождения не получает информацию вовремя?» Дальше нужно дать сотруднику время на размышление и сделать паузу. Задача руководителя в этом случае — помочь сотруднику осмыслить последствия своих действий.
6. Сформировать договорённости о том, что делать в будущем. При этом начать также стоит с вопроса: «Как думаешь, как лучше сделать в этом случае?».
7. Описать желаемое поведение и план действий: «Исходя из того, что мы обсудили, как ты будешь действовать в следующий раз при заполнении карточки клиента?»
8. Разделить ответственность и дать сотруднику выбор: «У нас есть два варианта развития событий. Я даю тебе месяц, чтобы изучить эту систему и научиться работать согласно принятой схеме. Дело в том, что эта технология продажи дает хороший результат, и её нужно обязательно соблюдать. Если по каким-то причинам ты не сможешь, будем говорить о ротации».

Как научиться давать качественную обратную связь

Не все руководители умеют давать качественную обратную связь. Сложности возникают по разным причинам: нет навыка, нет эмоциональной готовности встретиться с сопротивлением, культурные стереотипы (ругать нужно, а хвалить нет). Освоить техники обратной связи, вы можете на тренинге Яны Жиляковой «Обратная связь как инструмент управления поведением сотрудников». Курс идёт в очном и онлайн-формате, вы можете выбрать наиболее удобный вариант. Программа разработана специально для руководителей и HR-специалистов.

Остались вопросы, задайте их менеджеру отдела продаж