Межфункциональное взаимодействие в компаниях: почему оно нарушается и что с этим делать

Что такое межфункциональное взаимодействие

Межфункциональное взаимодействие — это совместная работа сотрудников разных отделов одной компании для решения общей задачи. Можно сказать, что каждый обычный рабочий день любой бизнес-структуры состоит из десятков и сотен межфункциональных взаимодействий разного масштаба. Чтобы заключить договор с новым поставщиком, специалист по закупкам обращается за помощью к юристу; для разработки новых продающих креативов маркетологи вместе с продажниками анализируют целевую аудиторию продукта; проектируя новый автомобиль, дизайнеры взаимодействуют с инженерами. В межфункциональном взаимодействии специфические компетенции участников команды помогают быстрее и легче справиться с проблемами, придумать действенные решения. Здоровое и согласованное межфункциональное взаимодействие становится межфункциональным сотрудничеством, примером синергии, когда дважды два равно не четырем, а восьми или шестнадцати.

Какие проблемы возникают в межфункциональном взаимодействии и как они проявляются

Классический пример проблемы в межфункциональном взаимодействии — конфликты между продажами и производством. Для полноты картины добавим еще несколько частых случаев.

Проблемы межфункционального взаимодействия чаще всего проявляются по одному из следующих сценариев:

• коммуникативные барьеры,
• сопротивления переменам и инновациям,
• токсичная атмосфера в коллективе.
  

В чем ущерб: какие потери несет бизнес от межфункциональных конфликтов

Двадцать лет назад Американская ассоциация менеджмента исследовала полмиллиона компаний и установила: функциональная разобщенность и порожденные ею конфликты между смежными структурными подразделениями в 97% случаев оказывают негативное влияние на результаты деятельности предприятий. Нарушение взаимодействия между подразделениями или его отсутствие — частая причина, по которой в компании что-то не работает: клиенты и сотрудники уходят, а сделки «слетают».

В чем причины нарушений межфункционального взаимодействия

Функциональный подход к управлению

В маленькой компании все процессы на виду: зачастую сотрудники буквально сидят в одной комнате, понимают, кому что нужно сделать, и бизнес функционирует нормально. Масштаб деятельности организации растет, ее структура становится витиеватой и многоуровневой. Эти процессы являются катализаторами межфункциональных конфликтов.

Теорию жизненных циклов предложил Ицхак Адизес. Согласно ей, любая компания проходит в своем развитии девять стадий. Каждой стадии соответствуют свои особенности, задачи и «болезни».

Адизес считал стадию «юности» одной из самых сложных и болезненных во всем жизненном цикле предприятия. На этом этапе организация переходит от предпринимательского управления к профессиональному менеджменту, руководство начинает систематизировать процессы и разрабатывать общие корпоративные стандарты: критерии выбора поставщиков, регламенты взаимодействия с клиентами, нормы, которыми сотрудники руководствуются при обозначении сроков выполнения работ перед контрагентами и т. д.

Важно, что наличие таких документов и схем не гарантирует автоматическое устранение неполадок в коммуникации и сотрудничестве между структурными подразделениями.

Недоверие

Американский бизнес-тренер, консультант и автор бестселлера «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони считает недоверие одним из первых маркеров, свидетельствующих о нарушении межфункционального взаимодействия. Недоверие, по опыту бизнес-тренера ВЭШ Валерии Лариной, проявляется в беспокойном взаимодействии участников команды друг с другом.

Замкнутость подразделений на самих себе и своих целях

Руководители подразделений замыкаются исключительно на своих интересах, на показателях и функциях. Если у их подразделений что-то не получается, они, как правило, видят причины неудач в неэффективности других отделов. Так появляются взаимные претензии, нападки, передача ответственности другим.

Неизбежность конфликтов

Конфликты — нормальная практика рабочих процессов любого коллектива. Эскалацию конфликтов вызывает рост компании.

Разные приоритеты у функциональных подразделений делают рабочие столкновения неизбежными. Например, для логистов важно оптимизировать цепочку поставок, снизить расходы и эффективно распределить товары. А отделу продаж важно удовлетворить спрос клиентов и обеспечить максимальный объем продаж. Это может потребовать скоростных поставок и нестандартных логистических решений. Эта разница в подходах может создать напряженность в вопросах приоритетности заказов, сроков доставки и учета спроса.

Другой пример: креативная команда хочет разработать оригинальный продукт, которого на рынке «еще не было». А маркетологи поддерживают более понятные и, следовательно, лучше продаваемые продукты.

Конфликты в процессе трудовой деятельности неизбежны. Более того, конструктивные конфликты полезны. Если они содержательные и относятся к сути рабочих вопросов, они помогают выявить важные производственные проблемы. Решая такие конфликты, участники развиваются профессионально.

Конфликты становятся деструктивными, когда обсуждение переходит с содержания на личности.

Когда в нас начинает подниматься «человеческое», мы забываем о единой, общей цели компании.

В момент, когда сотрудник из «руководителя», призванного отвечать за результат своего подразделения и вклад в достижение общей цели, превращается в «человека», проявляется его управленческая незрелость. Например, начальник отдела продаж может рьяно доказывать всем, что его подразделение — единственный «добытчик» денег для компании. Глава PR-департамента будет говорить, что сохранить лицо предприятия и избежать репутационного ущерба удалось исключительно благодаря его сотрудникам. А директор по производству подчеркнет, что если бы не работа его цеха, то компании вообще было бы нечего продавать и продвигать. Каждый будет тянуть одеяло на себя и доказывать исключительную ценность своего отдела.

Как исправлять нарушения в межфункциональном взаимодействии

1. Развивать в коллективе культуру здоровых рабочих взаимоотношений

Елена Шубникова выделяет своеобразную триаду межфункционального взаимодействия: цель, регламент и человеческие взаимоотношения в команде. Для «отладки» нарушений в межфункциональном взаимодействии стартовать нужно с последнего элемента.

Эффективность внутренних взаимодействий между подразделениями значительно повышается, когда участники процесса начинают мыслить и действовать в подходе «клиент — поставщик», рассказывает Елена Шубникова.

«Чтение мыслей» — распространенная когнитивная ошибка. Периодически многим из нас кажется, что мы точно знаем, что собеседник на самом деле думает о нас или нашей работе. Не «додумывать» за других, не вкладывать свои мысли в головы собеседников помогают уточняющие вопросы:

«Правильно ли я поняла: ты говоришь о…»

«Уточните, пожалуйста, что вы имеете в виду, когда говорите о…»

2. Управлять межфункциональным взаимодействием на топ-уровне

Эксперты подчеркивают: эффективное межфункциональное взаимодействие не выстроится внутри компании само по себе. Им нужно управлять, а межфункциональные связи — поддерживать. И большую роль в этом процессе играет первое лицо предприятия.

Главной ролью современного руководителя Ицхак Адизес называет роль интегратора — управленец находится в центре всех коммуникаций компании, «собирая» обратную связь от вышестоящей администрации и тех, кто находится на более низких ступенях корпоративной лестницы. Если руководитель понимает, что его сильной стороной является административная, а интеграционная не дотягивает, это значит, что управленческой команде нужен сотрудник, обладающий развитыми интеграционными навыками, например HR-бизнес-партнер.

Как выстроить эффективное межфункциональное взаимодействие

1. Добавить к административным совещаниям исследовательские и рефлексивные

Административные совещания помогают лишь поддерживать оперативное управление: люди приходят, отчитываются о проделанной работе, получают новые задачи и уходят их решать. В отличие от них, исследовательские совещания направлены на поиск нестандартных, неочевидных решений и выработку идей. Чаще всего они проходят в режиме мозгового штурма. Рефлексивные совещания хороши тем, что дают возможность проанализировать работу за прошедший период — что помогло достичь результата, а что, наоборот, мешало. Найти ключевые причины возникших сбоев и совместно выработать пути решения наболевших вопросов.

2. Создавать кросс-функциональные рабочие группы

В такую группу должны входить специалисты различных профилей, работающие вместе над проектом. Например, команда, занимающаяся цифровым продуктом, будет состоять из программистов, тестировщиков, UX-специалистов, дизайнеров и маркетологов. Каждый из них привнесет свой взгляд и свою ценность, а члены команды будут лучше понимать мотивацию друг друга.

3. Разбирать и анализировать конфликты

Нужно детально разбираться в конфликтных ситуациях. Главное — выяснить, какие потребности не были реализованы у каждого подразделения, в чем состоят их боли, опасения и ожидания от других подразделений. Визуализировать проблемные точки помогут такие инструменты, как Диаграмма Исикавы или Картография конфликтов.

4. Сверяться с ценностной повесткой компании

Помимо получения финансовой прибыли, у каждой компании есть ценностная цель или миссия, ради которой она существует. Важно, чтобы члены команды не забывали о том, что все они вместе работают на эту цель. Это поможет сблизить коллектив и сгладить острые углы.

5. Развивать и обучать команду

Корпоративное обучение также помогает улучшать качество межфункционального взаимодействия. Это может быть тренинг или бизнес-игра, которые помогут участникам обнаружить существующие межфункциональные конфликты, понять, какие ограничивающие убеждения и установки мешают им договариваться друг с другом и какие истинные потребности стоят за тем или иным поведением. В ходе обучения участники могут попробовать новые модели взаимодействия и получить опыт, а также развить свои коммуникативные навыки.

В нашем портфеле корпоративных проектов есть несколько кейсов, когда мы помогали компаниям улучшать межфункциональное взаимодействие. Например, читайте кейс о том, как мы сотрудничали с группой «Гастрономия» и помогли топ-менеджерам разных ресторанов стать одной командой. Сначала мы провели бизнес-симуляцию, в ходе которой участники осознали существующие проблемы, а затем на тренинге отработали другие модели поведения и помогли сформировать новые навыки. А в другом кейсе компании «Россвик» мы помогли сплотить топ-команду на основе ценностей, которые разработали в ходе коучинговой работы с собственником компании.

Если у вас есть запрос на улучшение кросс-функционального взаимодействия в вашей компании, оставьте заявку. Мы свяжемся с вами и обсудим вашу задачу.