Сотрудники не хотят работать: как обнаружить и предотвратить тихое увольнение

Разобраться в проблеме помогла эксперт ВЭШ Наталья Десятник.

Что такое «тихое увольнение»

Сам термин quiet quitting дословно переводится как «тихий уход» и напрямую связан с вовлеченностью персонала.

Вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудника выполнять работу как можно лучше. Это готовность «пройти лишнюю милю» и проактивность в решении проблем и задач, даже тех, которые выходят за рамки должностных обязанностей.

Чем ниже вовлеченность, тем чаще у сотрудников можно наблюдать комбо из нескольких «не»:
— не берут на себя лишнего;
— не проявляют инициативу;
— не выходят за рамки должностных обязанностей;
— не стремятся к повышению;
— не соглашаются на новые проекты, и часто даже доплаты их не мотивируют.

Все это можно описать как стратегию «отсидеться в домике» и выполнить необходимый минимум — персонал делает работу, которую от него ожидают, но не прикладывает дополнительных усилий. Согласно опроснику Gallup Q12, это как раз невовлеченные сотрудники, то есть «тихо уволившиеся» люди.

Кроме них еще выделяют:

• вовлеченных — амбассадоры компании, работают по любви и с горящими глазами, делают больше, чем должны;
• и активно не вовлеченных — озвучивают претензии, саботируют и часто голосуют ногами, то есть увольняются. Часто они не только несчастны сами, но и распространяют свое недовольство среди других сотрудников. Таких специалистов еще называют активно отключенными.

В каждой компании встречаются все три типа сотрудников, но в разном соотношении. Жестких рамок нет, но есть понятие «критическая масса». Среди равнодушных к работе коллег вовлеченный сотрудник чувствует себя некомфортно. Он становится белой вороной и, кроме решения рабочих задач, должен тратить силы на противостояние общему безразличию и цинизму. И наоборот, чем больше в организации вовлеченных сотрудников, тем больше самые неактивные включаются в проактивный стиль жизни и работы.

Иногда количество людей, которые отстраняются от работы и задач компании, начинает расти. Мы попытались понять, почему это происходит.

Почему снижается вовлеченность персонала в работу

У проблемы может быть несколько причин: от системы и стиля корпоративного управления до личных качеств самого человека.

Вот пять основных причин снижения вовлеченности персонала во всем мире:

1. Глобальное изменение ценностей

Еще в 2013 году словом года стало «селфи». В тренде фокус на себя и раскрытие своего потенциала, а работа перестала быть центром, вокруг которого строится жизнь. Допустим, человек увлекся походами в горы, живет от восхождения до восхождения, и работа для него — просто средство, чтобы получить деньги на экипировку и жизнь в перерывах между путешествиями.

2. Рост использования цифровых технологий и тренд на гиг-экономику

Изменилось само понятие «место работы». У сотрудника появился выбор, где работать, и он больше не ограничен локально, потому что можно трудиться удаленно. И это тоже снижает ценность конкретного работодателя.

Приставка гиг- к слову экономика пришла из 20-х годов прошлого века, когда у джазовых исполнителей был популярен вариант разового оплачиваемого выступления. Буквально гиг- означает произведение, сыгранное на один вечер, которое больше не повторяется. Позже так стали называть любую проектную работу.

Сейчас все больше людей используют такой вариант трудоустройства — уходят во фриланс, регистрируются как самозанятые и работают на несколько компаний. Самостоятельно регулируют интенсивность труда, выбирают проекты и работодателя. Проблема в том, что они выполняют свою часть работы по договору, но при этом не видят глобальной цели и не рассматривают компанию как постоянное место работы, а значит, не вовлекаются в ее ценности и цели и не выходят за рамки.

3. Низкая безработица и дефицит кадров

Сотрудник уверен, что быстро найдет новую работу, если это понадобится.

Работодатели вынуждены работать с теми, кто есть, — нет возможности расстаться с невовлеченными и легко найти на рынке труда им замену. Особенно если у компании слабый бренд работодателя.

4. Колоссальный рост уровня тревоги

Мы живем в мире SHIVA: расщепленном, ужасном, невообразимом, беспощадном и возрождающемся. Внешняя среда постоянно меняется, «черные лебеди» — то есть катастрофические и непредсказуемые события — прилетают чаще. Компании вынуждены приспосабливаться, поэтому часто проводят какие-то организационные изменения. В итоге человек все время находится в состоянии тревоги и неопределенности по поводу будущего как вовне, так и внутри организации. Напряжение нарастает, и сотрудник перестает чувствовать себя в безопасности. Часто из-за сильной тревоги нет сил активно работать, он занят восстановлением душевного состояния и все ресурсы тратятся на самосохранение.

5. Низкий уровень автоматизации и роботизации труда

Особенно в России. Большая доля рабочих мест с ручным неквалифицированным трудом, который требует выполнения одних и тех же операций. В сочетании с ростом фокуса на индивидуализацию это приводит к дефициту работников и к их неудовлетворенности рабочей жизнью.

Чем опасны для бизнеса невовлеченные сотрудники

Можно подумать — сотрудники не вовлечены, ну и ладно, лишь бы делали свою работу. Но когда количество безынициативных сотрудников превышает критическую массу, последствия сказываются на бизнесе. Вот что может произойти.

Финансовые потери, реальные убытки или недополученная прибыль — чем больше «тихо уволившихся», тем сильнее падает производительность труда. Кроме того, что сотрудник делает все «на минималках», он часто берет больничный, при любой возможности отсиживается дома и старается как можно меньше появляться на работе — растет уровень абсентеизма, то есть количества часов отсутствия на рабочем месте по любой причине.

В итоге или падает эффективность труда, или обязанности таких сотрудников распределяются между остальными. Нагрузка на коллег повышается, а вместе с ней растет и раздражение. Если это производственное предприятие, то при неравномерной нагрузке может вырасти уровень травматизма и повлечь дополнительные издержки.

Реальные увольнения — «тихое» увольнение превращается в реальное, растет добровольная текучесть, бизнес теряет сотрудника и тратит ресурсы на поиск и обучение нового. А если в коллективе высокий процент «тихо уволившихся», новый сотрудник тоже может «влиться в компанию» и быстро потерять мотивацию.

Снижение качества продукта/услуг и уровня удовлетворенности клиентов — недовольный сотрудник вряд ли будет вовлеченно решать проблемы клиентов, заботиться о сервисе и высоком качестве услуг/продукта компании и позитивно отзываться о месте работы. Он не станет сообщать руководству о проблемах и брать ответственность за их решение проблем, если они выходят за рамки должностных обязанностей.

Работать в режиме «тихого увольнения» плохо и для самого сотрудника — он не растет в зарплате и компетенциях и каждый трудовой день проживает как день сурка, не получая удовольствия от профессиональной деятельности.

Вовлеченность не может быть односторонней — о людях нужно заботиться. Лечим главные боли, о которых все знают, и только потом требуем ответного отношения. Бизнес делают люди, они приносят деньги и двигают компанию вперед. Поэтому заботиться о команде в приоритете у «здорового» бизнеса, который хочет развиваться, а не искать в режиме нон-стоп новых исполнителей.

Как вовремя заметить, что сотрудники не вовлечены — красные флаги «тихого увольнения»

Чтобы понять до момента перехода человека в категорию активно невовлеченных или уволившихся, что сотрудник «сходит с дистанции», нужно вместо «анонимного опроса» оценить вовлеченность команды с помощью общеизвестных методов оценки. И одновременно с этим посмотреть на реальные производственные показатели предприятия. Как мы видим выполнение этих пунктов:

1. Проводим ежегодный анонимный опрос вовлеченности

Например, рассчитываем Happy Index. Обязательные условия — люди должны знать и верить, что опрос точно анонимный, а индекс вовлеченности нельзя использовать как один из KPI, который влияет на зарплату руководителей. Если премия начальника зависит от показателей вовлеченности подчиненных, есть риск, что он отчитается, что вовлечены все, даже те, кто уволился два года назад. А правды мы так и не узнаем.

Первый сигнал низкой вовлеченности — это процент заполненных анкет, которые возвращают сотрудники. Если они не вовлечены в цели и задачи компании, то и анкету заполнять не будут.

Возможна ситуация, когда результаты опроса идеальны, а в реальности все не так гладко. Чтобы увидеть истинную картину, сверяем их с объективными показателями вовлеченности.

2. Проверяем объективные данные

Здесь работает важное правило: сначала верим реальным параметрам, а потом уже результатам опросов. Дело в том, что многие сотрудники боятся сказать правду, даже если им обещали анонимность.

Основные показатели, которые нужно мониторить, — это динамика производительности труда, количество внедренных рацпредложений на 100 работников, процент кандидатов и сотрудников, которые приводят друга по реферальной программе.

Также отслеживаем динамику нежелательной текучести и уровня абсентеизма — то есть количества дней, которые члены команды отсутствовали на рабочем месте по любой причине. Например, больничный или донорский отпуск, отпуск без содержания.

Тут прямая зависимость — когда нет мотивации работать, хочется прогуливать под каждым законным предлогом, а значит, чем меньше отсутствующих, тем выше вовлеченность.

3. Обращаем внимание на поведенческие факторы

Пора волноваться, если сотрудники игнорируют корпоративные активности, не предлагают нового в работе, молчат на совещаниях, отказываются учиться и общаются с коллегами «на минималках». Если часто устраивают себе перерывы или перекуры, опаздывают на смену, а вот уйти домой стараются пораньше.

4. Проводим короткие пульс-опросы

Чтобы понять точечные реакции на конкретные изменения в момент времени. Пульс-опросы помогают оперативно выявить точки напряжения и корректировать их, чтобы не терять вовлеченность сотрудников. Некоторые компании используют для анкетирования мобильные приложения, это удобно.

Годовой опрос вовлеченности можно сравнить с 3D-картинкой, потому что он показывает все сферы корпоративной жизни. Но какой смысл узнать в феврале, что изменение, которое внедряли год назад, негативно повлияло на вовлеченность?

Важные условия для роста вовлеченности

Чтобы эпидемия безынициативных сотрудников не распространилась на весь коллектив, компании важно отвечать трем условиям. Так можно снизить вероятность «тихих увольнений». Чтобы быть уверенным, что эти условия работают в вашем бизнесе, нужно:

1. Дать сотруднику ощущение, что он контролирует свою жизнь внутри компании

Все люди разные, для одних важна стабильность, для других — развитие, и каждый из них будет ощущать этот контроль по-своему.

Когда главная ценность стабильность — устанавливаем и озвучиваем понятные правила. Это помогает осознать, за что хвалят, за что ругают, какие критерии оценки труда и роста зарплаты, чтобы в итоге понимать действующую систему координат. Отлично, когда руководитель регулярно дает обратную связь, рассказывает, как отработало подразделение или участок, отмечает тех, кто повлиял на успех.

И самое главное — компания ведет себя прогнозируемо, то есть не просто описывает и озвучивает правила, принципы, подходы, а реально их соблюдает. Тогда сотрудник понимает, что именно от его усилий зависит карьера, профессиональный рост, зарплатный рост или получение корпоративной пенсии в будущем.

Покажем на примерах, когда сотрудник контролирует свою жизнь внутри компании, а когда — нет.

Факторы, которые усиливают отчуждение, в каждой компании свои, но есть общие тенденции. Излишний бюрократизм, отсутствие корпоративной культуры, несовпадение ценностей компании и сотрудника, непотизм, непрофессиональное поведение коллег — вот триггеры, которые не способствуют желанию вкладываться в развитие бизнеса.

2. Дать основания для гордости за компанию

Это может быть гордость за работу в команде профессионалов, гордость за продукт/услугу компании или за честность с клиентами. В такой системе у персонала высокий уровень доверия к руководителям как к людям и лидерам.

Здорово, когда у компании и команды близкие ценности, а люди хотят быть причастными к чему-то важному. И наоборот, вовлеченность падает, если сотрудник стесняется, что он работает в этой компании или на определенной должности.

Компания может придать ценность любому труду, даже если это конвейерные операции. Например, сотрудник 12 часов не просто пакует кукурузные палочки, а знает, что именно он контролирует качество продукции, которая изготовляется для детей.

Покажем примеры, когда сотрудник гордится компанией, а когда — нет.

3. Обеспечить эффективную рабочую среду

Людям нравится работать там, где налажены бизнес-процессы. Когда в компании каждый понимает свою роль и знает, кому передает результат труда. Выстроена четкая и прозрачная оргструктура, начальник не просто ставит задачи, но и дает сотрудникам ресурсы и полномочия для их решения.

А когда давят недостижимые KPI, слишком высокая нагрузка и минимум возможностей для выполнения задач — на одном вау-эффекте и надрыве можно отлично работать только короткие несколько месяцев. В такой ситуации даже вдохновленный сотрудник не сможет выдать результат, который от него требуют.

Покажем примеры, когда компания обеспечила эффективную рабочую среду, а когда — нет.

Как повысить вовлеченность и мотивировать сотрудников на хорошую работу

Можно затянуть гайки контроля — следить за каждым шагом, проводить больше созвонов, увеличивать KPI, повышать требования и наказывать за малейшую провинность. И точно потерять ценных сотрудников.

Можно повысить зарплату — и это тоже не поможет. Кроме того, согласно исследованиям Центробанка, бизнес больше не вытягивает гонку зарплат — в 2025 году прогнозируемый рост номинальной заработной платы составит всего 12,6%. В 2024 году было 18,3% согласно тому же опросу.

«Тихое увольнение» часто происходит, когда платят достаточно много. Человеку не нравится работа, но он не уходит, потому что сомневается, что где-то получит больше. Или его держит жирный соцпакет, например длительный отпуск или корпоративная пенсия.

Что же делать? Мы предлагаем брать на работу подходящих кандидатов, которые готовы вовлекаться. Также регулярно оценивать вовлеченность, работать над корпоративной средой и системой управления, от которой зависит отношение людей к компании. Поддерживать тех, кто уже в штате и показывает себя адвокатом бренда среди сотрудников.

ВЭШ может помочь в этом — в нашем портфеле специализированный курс для HR и руководителей «Корпоративная культура и вовлеченность как ключевые факторы успеха организации». Проходит в очном и онлайн форматах. В результате обучения вы разберетесь в типах корпоративной культуры, узнаете, как формировать ценности компании, как оценить вовлеченность персонала и управлять ей, чтобы контролировать производительность труда.

А еще мы подготовили полезный материал — «Как повысить вовлеченность в команде». Заполняйте форму, мы отправим гайд на почту!