Юлия Голомшток: «Мы никогда не подпишемся под формулой “Клиент всегда прав”. И это не снобизм, а наше понимание партнёрской позиции»

Мы как бизнес-школа можем отказаться делать то, что хочет клиент, если не считаем, что это будет ему полезно. В этом смысле формула «Клиент всегда прав» вообще не отражает нашу картину мира. Нам ближе картина «Клиент всегда важен». Это значит, что будучи бизнес-школой и имея 20-летний опыт в области обучения и развития людей и бизнес-систем, мы без всякого высокомерия понимаем, что наши компетенции в этой сфере выше, чем у отдельно взятого бизнеса.

В 2022 году из закона «Об образовании в Российской Федерации» исключили понятие «образовательная услуга». Исключение этого термина снимает неоднозначное толкование и ассоциацию педагогической деятельности с коммерческими услугами. Понятно, что у нас в сфере бизнес-образования другая ситуация — мы оказываем коммерческие услуги де-юре и де-факто. Но слово «образование» первично по отношению к слову «услуга» и в нашем контексте. И смысл образования заключается не в том, чтобы удовлетворять клиента по первому требованию первым пришедшим ему в голову способом. А в том, чтобы подобрать такие образовательные продукты и так оказать эти «образовательные услуги», чтобы в конечном счете бизнес клиента рос и развивался.

Пример из жизни, понятный каждому. Представим, что я пришла к парикмахеру и хочу, чтобы он меня постриг определенным образом. А его профессионализм позволяет ему понять, что это будет нелепо и мне не пойдёт. И тут он встаёт перед выбором — сделать то, что хочу я или занять внутреннюю позицию, быть честным по отношению к себе и сказать: «Вы знаете, я не буду вас так стричь, потому что это будет плохо».

Примеры из нашей сферы выглядят по-другому, но смысл тот же. Например, приходит к нам заказчик и говорит, что у него что-то не так с продажами и просит, чтобы мы провели обучение для менеджеров. А первоначальный анализ ситуации показывает нам, что менеджеры умеют продавать и хорошо владеют техниками продаж. Углубившись, мы понимаем, что проблема не в продажах. Худший сценарий, если проблема в маркетинге и в самом продукте. И если продукт проигрывает в конкурентной борьбе, то компетенции менеджеров дело не спасут.

Другой пример посложнее — заказчик приходит с запросом на тренинг личностного роста для руководителей. Хочет, чтобы у них выросла ответственность и самостоятельность. Мы смотрим в глубину ситуации и видим, что по факту у этих руководителей нет полномочий принимать решения. Такова реальность предприятия — каждый шаг нужно визировать у вышестоящего руководителя. И если в таких условиях учить человека ответственности и самостоятельности, то это войдет в противоречие с существующим порядком вещей и, более того, будет подталкивать к выходу из компании. Это, скорее, вредно для компании. Что было бы полезно? Например обучение этих руководителей коммуникациям с властными и статусными боссами, развитие навыков ассертивного поведения. А может быть, стоит зайти с противоположной стороны и обучать топ-руководителей делегированию, обратной связи, развитию команд. Это, если быть честным, более прямая дорога к результату.

Я могу привести еще много похожих примеров. Например, обращаются за тренингом кросс-функционального взаимодействия, а проблема в том, что KPI разных отделов конфликтуют между собой. В такой ситуации никакие soft-skills не помогут, потому что каждое подразделение будет работать на свои KPI и как лебедь, рак и щука тянуть каждый в свою сторону. Или когда нас просят провести обучение по управлению конфликтами, а мы понимаем, что природа конфликта организационная — размытость зон ответственности, функций и т. д. Поэтому научить людей просто договариваться между собой — это мера, которая «утонет» в организационном хаосе. Или нам говорят: «Нужно обучить сотрудников тайм-менеджменту», а при детальном изучении ситуации выясняется, что в этих сотрудников каждый день летит бесконтрольный поток задач, на которые они не могут повлиять, которыми не могут управлять, отложить или отодвинуть. И поэтому вся история про приоритеты и планирование, на которые опирается тайм-менеджмент, попросту не может быть реализована.

Если вернуться к примеру с парикмахером, то он, например, может объяснить клиенту, что такая стрижка не подходит к его овалу лица, или этот тон волос не подходит к его цветотипу. Возможно, клиент про это даже не думал. И если парикмахер не просто стрижет и красит, а реализует свое призвание делать людей красивыми, то он приложит весь свой профессионализм, чтобы убедить клиента выбрать подходящее решение, исходя из его реальных интересов. Точно так же и мы реализуем свое предназначение и можем поделиться с клиентом своими компетенциями, объяснив, почему мы считаем, что это решение не будет работать. Это внутренняя честность по отношению и к себе, и к клиенту.

В итоге, в большинстве случаев, клиент нам за это благодарен и ценит нашу позицию, даже если он не подписал с нами контракт.

Вести себя по-партнерски в любых отношениях, бытовых или рабочих — это непростая история. Реальное партнерство требует способности к одновременному самоуважению и уважению другого. Если человек к себе относится с внутренним достоинством, тогда он и с другими может строить такие отношения. И тогда партнерство — это синергия, в которой остается свобода для диалога и выбора.