Как создать эффективный отдел продаж с нуля
15 августа 2025
Когда бизнес держится на личных продажах собственника — это тормоз роста. Чем больше клиентов, тем очевиднее становится: пока вы сами ведете переговоры и обрабатываете заявки, компания остается заложником вашего времени и сил. Решение есть и как будто лежит на поверхности — нанять менеджеров в помощь, а в перспективе масштабировать их в отдел продаж. Но это в теории. На практике предприниматели сталкиваются с парадоксом: вложили деньги в найм и CRM, а через полгода получили хаос, текучесть и нулевой результат. В этой статье рассказываем, как создать эффективный отдел продаж, какие ошибки допускают предприниматели и почему красивая теория не всегда помогает в реальном бизнесе. Разобраться помог эксперт ВЭШ Василий Кондратенко.
Содержание:
Зачем нужен отдел продаж и когда он не нужен
Владелец небольшого производства или торговой компании часто сталкивается с одной и той же проблемой — в самый неподходящий момент, например, во время погрузки товара, проверки документов или переговоров с поставщиками, начинают звонить потенциальные клиенты. Предприниматель не может отвлечься и пропускает звонок за звонком. В этот момент покупатели уходят к конкурентам.
Чтобы не терять деньги, которые уже стучатся в дверь, нужен хотя бы один менеджер. Это необходимость, если:
- вы не успеваете обрабатывать входящие заявки;
- ваши клиенты уходят, потому что им долго не перезванивают;
- вы хотите масштабироваться, но упираетесь в личный временной потолок.
Но и с одним помощником результат не гарантирован. Если заявок мало, менеджер будет простаивать или требовать вложений в рекламу, если заявок много, но процессы не выстроены, он утонет в хаосе и начнет ошибаться. А когда нет системы контроля, вы не поймете, работает он или просто делает вид.
Как понять, что вы доросли до отдела продаж?
Не всем бизнесам сразу нужна целая команда. Когда объемы небольшие, собственнику достаточно:
- самого себя — желательно в компании с CRM-системой, чтобы вести учет, но на практике это редко встречается;
- администратора, который записывает клиентов, если продажи простые, как в маникюрном салоне;
- одного менеджера на входящие заявки или на холодные звонки, например, когда нужно тестировать спрос.
Путь примерно такой — сначала предприниматель справляется самостоятельно, потом нанимает одного помощника-продажника, потом еще и еще. Когда часы в сутках закончились, а задачи — нет, скорее всего, пришло время делегировать управление продажами специально обученному специалисту, чтобы у самого владельца оставалось время на другие операционные процессы и стратегию.
Еще важный момент — когда увеличивается количество персонала, у компании резко вырастает расходная часть, а продажи, если ими не заниматься, остаются на прежнем уровне. Эффективный отдел продаж под грамотным руководством тоже может закрыть эту проблему.
Как выстраивать отдел продаж: пошаговая инструкция
Мы разобрались, зачем и когда бизнесу нужен отдел продаж, самое время рассказать о практической стороне дела. Теперь давайте поговорим о том, как его организовать правильно — от постановки целей до настройки рабочих процессов.
Шаг 1. Ставим четкую финансовую цель
Предпринимателю важно посчитать, сколько компания зарабатывает сейчас и сколько денег хочет в будущем. Без конкретных цифр отдел продаж напоминает строителей, которые кладут кирпичи, не зная, дом это будет или сарай.
Как рассчитать финансовую цель?
- Отталкиваемся от желаемых цифр. Сопоставляем расходы и доходы и получаем цифру. Например, нужно, чтобы отдел продавал на 1 млн рублей.
- Считаем, сколько сделок и какой средний чек нужны. На основании желаемых цифр проводим декомпозицию: если средний чек — 50 тыс. руб., то нужно 20 сделок в месяц, если конверсия из заявки в продажу — 20%, значит, необходимо 100 заявок. Заявки и цифры делим на количество менеджеров и получаем контрольные точки продаж.
И если менеджеры на нужные цифры не выходят — работа РОПа, собственника или первого лица, подумать, чем можно помочь.
Шаг 2. Собираем команду
Сначала нужно понять, сколько нужно людей. Обычно для старта хватает двух-трех человек, но когда продажи сложные или предполагают длинный цикл сделки, скорее всего, сотрудников понадобится больше.
Как искать:
- на специализированных платформах вроде hh.ru;
- в телеграм-чатах по продажам;
- по рекомендациям.
Как выбирать:
- не гонимся за опытом — важнее желание работать;
- проверяем, умеет ли человек слушать;
- даем тестовое задание.
Обучение новых менеджеров требует разного подхода в зависимости от того, что и как они продают. Для простых товаров и услуг обычно хватает одного-двух месяцев, чтобы понять, справится ли человек. Здесь можно ставить четкие планы и быстро оценивать результаты.
Совсем другая ситуация с технически сложными товарами. Возьмем пример компании, которая продает буровые установки для шахт. Новый менеджер первые полгода вообще не ведет переговоры с клиентами — он ездит по объектам, спускается в шахты, изучает оборудование в работе. Только после этого начинается постепенное включение в продажи под руководством наставника. Полноценно такой специалист начинает работать через год.
В таких случаях нельзя оценивать менеджера по первым месяцам работы. Вместо этого нужно смотреть, как он осваивает продукт, понимает ли особенности работы клиентов. Хороший показатель — если сотрудник задает правильные вопросы и постепенно разбирается в технических деталях.
Читать подробнее «B2B-продажи: как привести клиента к сделке».
Шаг 3. Внедряем мотивацию: как платить менеджерам по продажам
Выстраиваем работу так, чтобы сотрудникам хотелось делать то, что выгодно бизнесу. Если нужно, чтобы менеджеры звонили, значит, количество звонков должно быть «зашито» в оплату. Если нужно, чтобы продавали новые товары или акционные позиции из продуктовой линейки, значит, эти сделки должны выше оплачиваться.
Формула «оклад + процент» часто работает лучше всего. Оклад — чтобы человек не нервничал, процент — чтобы хотелось продавать больше. Но тут прямая зависимость от того, что продаем, какой цикл сделки и какая маржинальность — доля чистого дохода в выручке организации. Чем выше маржинальность, тем безболезненней для бизнеса может быть высокий процент менеджера по продажам. Также процент можно платить от выручки, в зависимости от специфики продаж.
Ставим понятные цели. Например, «сделаешь 20 продаж в месяц — получишь бонус», выраженный в четких цифрах. Как в спорте: бежать марафон просто так тяжело, а когда видишь километровые отметки — проще.
Стимулируем рост. Например, делаем ступени: новичок → опытный → старший менеджер → менеджер по работе с ключевыми клиентами. С каждой ступенью — больше полномочий и выше процент. Так у команды появится азарт и желание прокачиваться.
Система мотивации должна быть простой. Если сам менеджер не может посчитать свой заработок — что-то не так. И не забываем про «спасибо». Иногда простая благодарность за хорошую работу мотивирует не хуже денег.
Шаг 4. Находим руководителя отдела продаж (РОПа)
РОП — это ключевое звено между собственником бизнеса и менеджерами. Без грамотного РОПа даже лучшие продажники будут работать вразнобой. Но чтобы нанять «того самого» и потом спрашивать с него результат, предприниматель должен сам ориентироваться не только в производстве продукта/услуги, но и в процессах продаж.
Кандидата можно искать среди успешных менеджеров внутри компании, если они есть, или на специализированных площадках, например, HH.ru, «Авито», через рекрутинговые агентства или рекомендации и нетворкинг.
Хороший РОП решает три основные задачи:
- превращает бизнес-цели в конкретные планы для менеджеров;
- организует и контролирует ежедневную работу отдела;
- обучает и развивает команду.
На что обращать внимание при выборе:
- опыт в вашей нише или смежных областях;
- умение продавать и обучать других;
- системное мышление и аналитические способности;
- лидерские качества и стрессоустойчивость.
Если сам собственник не разбирается в продажах, то какой бы вопрос он ни задал, ответы ничего не дадут. Особенно когда отвечает человек с отработанным навыком самопрезентации.
Шаг 5. Настраиваем процессы
Продажи — это четкий алгоритм, без прописанных процессов даже лучшие менеджеры будут работать вразнобой. Поэтому собственник бизнеса или РОП должен объяснить сотрудникам, что он от них хочет:
- сколько должно быть продаж;
- как к этому количеству прийти.
Например, чтобы финансовый план выполнялся, каждая вторая заявка должна заканчиваться продажей. Если не получается, вот дополнительный список клиентов, которые когда-то обращались в компанию.
| Обучаем новых менеджеров | Нельзя просто посадить человека и сказать «продавай». Его нужно научить разбираться в продукте, понимать потребности клиентов и знать все этапы продаж. Например, в компании, которая продает промышленное оборудование, новый менеджер первые месяцы изучает технические характеристики, ездит на объекты к клиентам и тренируется отвечать на сложные вопросы |
| Прописываем воронку продаж | Определяем, как клиент движется от первого контакта до покупки. Например: заявка на сайте → звонок менеджера → презентация товара → работа с возражениями → договор → оплата. Каждый этап нужно прописать максимально подробно: что говорит менеджер, какие материалы использует, сколько времени занимает. Читать подробнее «Как управлять продажами через работу с воронкой» |
| Внедряем CRM-систему | Это нужно, чтобы не терять клиентов и контролировать менеджеров. Выбираем простые системы вроде amoCRM или Битрикс24. Настраиваем карточки клиентов, этапы сделок и напоминания. Главное, чтобы менеджеры не тратили время на процессы, которые можно автоматизировать |
| Разрабатываем скрипты | Не прописывайте в скрипте фразы вроде «расскажите о продукте», а разработайте готовые ответы на типичные вопросы и возражения. Например, если клиент говорит «дорого», у менеджера уже должен быть заготовлен аргумент про качество или выгоду |
| Настраиваем отчетность | Раз в день смотрим, сколько звонков сделано, раз в неделю — конверсию между этапами, раз в месяц — общую выручку. Цифры покажут, где процесс дает сбой. Если из 100 звонков только 10 доходят до презентации — проблема в первых секундах разговора. Если после презентации покупают лишь два человека — надо дорабатывать аргументацию |
Главный секрет эффективного отдела продаж
95% успеха отдела продаж зависит от вовлеченности собственника или первого лица. Либо он ежедневно работает с системой, либо она разваливается.
Вот что важно понять:
Вы сами должны разбираться в продажах. Даже когда хорошо знаете продукт — есть навыки, которые можно и нужно подтянуть. Понимание механики продаж изнутри — это фундамент, без которого никакой РОП или консультант не спасет.
Обучение = инвестиция в масштабирование. Прежде чем собирать отдел, важно самому разобраться в процессах. Это не пустая трата времени, а вклад в рост бизнеса. Когда вы понимаете, как работают продажи, проще управлять отделом и видеть, что и где идет не так.
Руководитель отдела продаж занимается оперативным управлением. Специалисты на аутсорсе или внешние эксперты помогут с архитектурными и процессными изменениями, на которые у РОПа не хватает времени или квалификации. Но контролировать их все равно будет собственник.
Например, ВЭШ как бизнес-школа может помочь предпринимателям выстроить работающую систему продаж, но делаем мы это руками человека внутри компании. Мы даем знания и инструменты, а применять их на практике предстоит вам и вашей команде. Так устроен любой бизнес: внешние эксперты могут указать направление, но идти по этому пути вам.
Если интересно посмотреть, как это работает в реальных компаниях, у нас есть несколько разборов конкретных кейсов. Например, история застройщика, который вместе с ВЭШ увеличил продажи на 75%. Или история о том, как мы проводили обучение менеджеров по продажам на основе полевого аудита.
Для тех, кто только задумывается о систематизации продаж, мы подготовили подборку курсов и тренингов.
Главное — помните, что даже небольшие, но правильные изменения могут дать заметный результат. А начинается все с вашего решения разобраться в этом.