4 сентября 2026
Сложные B2B-продажи: как перестать «врезаться в забор» и научиться слышать клиента
В этом кейсе мы делимся реальным опытом компании, которую не можем назвать по условиям сотрудничества. Рассказываем ситуацию, подход и результаты обучения так, чтобы вы могли примерить их на свой бизнес.
С чего начинается продажа
Когда клиент в B2B-продажах с первых секунд говорит «нет» или «нам ничего не нужно», большинство менеджеров теряются. Но отказ — это не точка, а точка входа. На примере компании из сферы утилизации опасных отходов рассказываем, как двухдневный тренинг помог продавцам научиться слышать клиента, задавать глубокие вопросы и находить время для активных звонков.
Компания, о которой пойдет речь, работает в промышленном B2B-сегменте — утилизирует опасные отходы III–V классов: химию, нефтепродукты, просроченные продукты, медицинские отходы. Все это нельзя просто вывезти на свалку. У компании собственный полигон и полный цикл переработки.
Клиенты компании — экологи крупных предприятий. Раньше это были опытные специалисты с большим стажем. Сейчас на рынок приходят молодые сотрудницы 25+, которые часто недостаточно глубоко разбираются в теме. Поэтому продавцам компании приходится не просто предлагать услугу, а буквально обучать клиента: объяснять, какие отходы нужно утилизировать, как оформлять документы по закону, какие риски за нарушение.
Продажи активные: менеджеры сами звонят на предприятия и нарабатывают базу. И здесь главное препятствие — сопротивление на входе. Типичный ответ эколога: «Нам ничего не нужно, у нас все есть» — и трубку кладут.
Тренер ВЭШ Василий Кондратенко так описывает эту ситуацию: если менеджер научится проходить начальное сопротивление, а не «врезаться в забор» с разбега, дальнейшие переговоры идут гораздо легче. Главное — преодолеть первые возражения («все устраивает», «ничего не надо») и выйти на конкретику.
Три задачи вместо одной
Изначально запрос от руководителя звучал довольно стандартно: повысить конверсию на финальных этапах. Но внутри он оказался сложнее. Компания никогда системно не обучала продажам — часть менеджеров работала 5–7 лет, другая пришла недавно. Все действовали интуитивно. Скриптов не было — и это считалось преимуществом, но для новичков, которые активно нарабатывают клиентов, отсутствие структуры становилось серьезным препятствием.
В итоге собственник сформулировал три ключевых направления для обучения
Первое — научить задавать детальные вопросы, а не довольствоваться первым ответом. Например, если клиент звонит по поводу жидких отходов, менеджер должен выяснить консистенцию: «как жидкая сметана» или «как густое подсолнечное масло»? От этого зависит, какой транспорт отправить. Ошибка в этом вопросе — срыв сроков и потеря денег.
Тренер отмечает, что продавцы легко уточняют технические детали вроде объема и сроков, но теряются, когда речь заходит о вопросах «продающих»: о периодичности закупок, лицах, принимающих решения, критериях выбора подрядчика. Именно этим навыкам и нужно было учиться.
Второе — расширять поле переговоров. Если клиент говорит об одном виде отходов, менеджер должен мягко выяснить, нет ли у него других: твердых, медицинских, химических. В компании есть штат экологов, которые могут подключиться к консультации, но продавец должен заметить такую возможность и сделать первый шаг.
Третье — преодолевать сопротивление на старте. Это та самая ситуация «с размаху в забор». Типичный ответ — «нам ничего не нужно, у нас все есть». Задача тренинга — дать инструменты, которые позволяют не вешать трубку после первого отказа, а перевести разговор в конструктивное русло: «А кто сейчас утилизирует? Не хотите сравнить условия?»
Поэтому в программу добавили блок по тайм-менеджменту. Участники разбирали, как расставлять приоритеты, работать задачами блоками и фокусироваться на действиях, которые реально влияют на результат. Ключевой инсайт для многих: время на продажи не появляется само по себе, его нужно сознательно выделять в графике.
Как строилось обучение
Тренинг прошел в формате двух субботних дней с практическим заданием между ними. Группа — 17 человек.
Первый день был посвящен базе и диагностике. Разбирали, как выстраивать диалог с клиентом, какие вопросы задавать, как определять критерии выбора подрядчика, кто принимает решение, какие риски и сроки. Отдельный блок — приоритеты: как перестать тонуть в бумагах и выделять 1–2 часа в день на активные продажи. Инструменты простые, но работающие: группировать однотипные задачи, ставить целью не «позвонить 5 раз», а «получить 1 запрос», и работать до тех пор, пока запрос не появится.
Между днями участники получили задание на внедрение. Нужно было перестроить график, найти время и позвонить новым клиентам, применяя новые техники начала разговора. Все, кто выполнил это задание, справились и сами удивились, сколько времени уходило впустую раньше. Как отмечает тренер, уже за неделю у команды появились новые заявки и заключенные договоры.
Второй день полностью посвятили практике. Типовые возражения и сопротивления отрабатывали в формате «аквариума»: двое разыгрывают звонок, остальные наблюдают и дают обратную связь. Затем участники делились на пары и тренировали разные роли. Разбирали конкретные кейсы: как реагировать на фразу «мы работаем с другим подрядчиком и менять не планируем», как вести себя, если клиент год назад отказал, стоит ли звонить клиенту, с которым был суд по дебиторке. Ответ на последний вопрос — да, потому что эколог не отвечает за финансы компании и не является врагом.
Что изменилось после тренинга
1). Повысилась уверенность и качество навыков
Менеджеры перестали цепляться за первый ответ. Они начали задавать дополнительные уточняющие вопросы: о консистенции отходов, объемах, частоте, действующем подрядчике, сроках договора, лице, принимающем решение. У многих появились собственные опросники для звонков — не жесткие скрипты, а чек-листы по ключевым пунктам.
2). Изменилась работа с сопротивлением
Теперь, услышав «нам ничего не надо», менеджеры не вешают трубку, а действуют по отработанной схеме. Они аккуратно выясняют, кто сейчас утилизирует, какие отходы есть, не хотят ли сравнить условия. Диалог продолжается и часто перерастает в готовую заявку.
3). Расширились возможности переговоров
Продавцы стали чаще предлагать дополнительные услуги, подключать внутренних экологов для экспертной поддержки. Это увеличило средний чек.
4). Тайм-менеджмент дал результат
Даже опытные продавцы с большой базой нашли время для новых звонков. Они поняли, что бумажную работу можно сократить за счет блочного планирования и отказа от многозадачности.
Главный итог — переговоры из хаотичных стали управляемыми, а результаты — более прогнозируемыми. Менеджеры перестали хвататься за первый общий запрос и начали детально разбираться в задаче клиента.
Модель «презентера» в B2B уже не работает. Клиентам не нужны общие предложения по принципу «придумайте сами, как это применить». Им нужны готовые экспертные решения, адаптированные под их задачи.
Как работает подход ВЭШ
Корпоративные программы ВЭШ не собираются по шаблону. Тренинг «Переговоры без возражений» был переработан под реальные сценарии этой команды: от холодных контактов до сложных диалогов, где нужно одновременно продавать и консультировать на высоком экспертном уровне. Кейсы и задачи для тренировок конструировались так, чтобы максимально отражать типичные ситуации.
Был сделан упор на активные продажи и работу с первым сопротивлением. Программа дополнилась блоками по холодным звонкам, отработке отказов на входе, технике глубинных вопросов и модулем по тайм-менеджменту: если у менеджера нет времени на звонки, все навыки остаются бесполезными.
Если переговоры в вашей компании часто обрываются на старте, а менеджеры больше отвечают на запросы, чем управляют диалогом, — возможно, дело не в продукте, а в том, как выстроен бизнес-процесс продаж. Иногда для роста не нужны новые скрипты, достаточно иначе взглянуть на логику переговоров и роли менеджеров.