Компания

«СИММЕТРИЯ» производит и поставляет опалубку для монолитного строительства. В 2015 году это была торговая компания со штатом из девяти человек в Екатеринбурге. Сегодня она имеет собственное производство, филиалы по всей стране и в СНГ, а штат сотрудников к концу 2024 года насчитывает более 300 человек.

Как возникла потребность в обучении

Директор по персоналу и стратегическому развитию компании «СИММЕТРИЯ» Алёна Куликова уверена, что рост бизнеса связан с внешними и внутренними факторами. С одной стороны активно рос строительный рынок. С другой — компания была нацелена на достижение и непрерывное развитие, быстро адаптировалась к изменениям.

С момента основания компании руководство «СИММЕТРИИ» поставило цель: занять лидирующие позиции на рынке среди поставщиков опалубки в УрФО. Эта цель стала частью корпоративной культуры: она помогала вдохновлять сотрудников и искать тех, кто готов был идти к ней вместе. Компания достигла поставленной цели в 2020 году и поставила новую — стать поставщиком строительного оборудования для монолитных работ № 1 в России.

Бизнес рос: процессы усложнялись, появлялись новые функции. Более опытные сотрудники переходили на руководящие должности, а на освободившиеся места брали новых людей. Таким образом, управленческая команда сформировалась эволюционно. Руководители не обладали профессиональными знаниями менеджмента и не имели управленческого опыта, поэтому руководили так, как им самим казалось правильным.

Одна из ключевых проблем была в том, что руководители не давали сотрудникам обратной связи по поводу качества их работы. Из-за этого подчиненные не знали, что делают хорошо, а где у них точки роста. Об этом топ-менеджеры «СИММЕТРИИ» узнали из анкетирования, которое в компании проводили для оценки уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала.

Сотрудники HR-отдела обсудили результаты анкетирования с учредителем компании Александром Брокле. Его решением было — сначала самому пройти обучение по теме обратной связи, попрактиковаться и увидеть результат. ВЭШ выбрали без колебаний, так как, во-первых, в нашем портфеле есть именно такой курс, а во-вторых, сама Алёна Куликова уже училась на двух программах бизнес-школы.

В результате Александр решил обучить всю управленческую команду, чтобы была возможность попрактиковаться и освоить технологию в сопровождении бизнес-тренера.

Как работали с запросом

Мы провели встречу с заказчиком, чтобы уточнить все детали и понять проблему.

С одной стороны, стремительное развитие «СИММЕТРИИ» привело ко многим внутренним изменениям: компания открыла новый филиал, реорганизовала структуру управления, пересмотрела функционал сотрудников. С другой — руководителям не хватало базовых управленческих навыков. Один тренинг по обратной связи не помог бы решить проблему, потому что руководителю необходимо владеть инструментами всего цикла управления, уметь управлять изменениями и выстраивать продуктивную коммуникацию с сотрудниками.

Вместе с заказчиком мы выбрали решение — провести комплексную программу, которая расширит взгляд на деятельность руководителя.

Программа, которую разработала Яна Жилякова для компании «СИММЕТРИЯ», состояла из четырех тренинговых модулей. Все тренинги проходили в очном формате. Между тренингами участники выполняли домашние задания и обсуждали результаты на межмодульных онлайн-встречах с преподавателем.

Как проходило обучение

Участие в программе развития управленческого потенциала и навыков менеджмента приняли 14 руководителей, включая основателя компании. Обучение длилось с января по октябрь 2024 года — каждый из очных тренингов проходил примерно раз в квартал, а между тренингами участники встречались в онлайне. Это позволило скоординировать приезд руководителей из других городов, совместить учебу с основной деятельностью и постепенно внедрить освоенные инструменты в работу.

Формат тренинга предполагает много практики. Поэтому участники выполняли разные упражнения: работали в парах и мини-группах, играли в деловые игры, решали кейсы. Перед началом и в ходе обучения Яна Жилякова собрала пожелания участников — какие рабочие ситуации они хотели бы разобрать, — и на этом материале построила практику.

Модуль 1. Тренинг «Базовые управленческие навыки»

Сначала участники освоили базовые управленческие навыки:

• Рассмотрели типичные ошибки оперативного управления — от постановки задач до анализа результатов.
• Познакомились с ситуационным подходом в управлении: как взаимодействовать с сотрудником в зависимости от его уровня зрелости.
• Узнали, как проверить уровень мотивации сотрудника и способы нематериальной мотивации.

Руководителю важно не просто знать инструменты управления, но и уметь их применять:

• определять цели и задачи, исходя из стратегии компании;
• расставлять приоритеты и организовывать рабочий процесс;
• мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач;
• контролировать, как подчиненные выполняют работу;
• анализировать результаты и корректировать действия на их основе.

Одной из самых важных тем для участников была тема постановки задач сотрудникам. Яна Жилякова поясняет:

Также участники узнали, что поставить задачу и делегировать ее — два разных процесса управленческого цикла. Руководители обсудили с бизнес-тренером, что можно и необходимо делегировать, а какие задачи следует выполнять самостоятельно. Рассмотрели алгоритм делегирования и закрепили его на практике.

Модуль 2. Тренинг «Обратная связь как инструмент управления поведением сотрудников»

На следующем модуле участники говорили о том, как давать сотрудникам обратную связь и менять их поведение. На тренинге руководители:

• изучили несколько видов обратной связи: развивающую, корректирующую, позитивную;
• обсудили с бизнес-тренером, как и когда нужно давать обратную связь;
• разобрали основные ошибки предоставления обратной связи и научились работать с сопротивлением сотрудников.

В одной из ролевых игр «руководителю» нужно было скорректировать действие «подчиненного», который не сделал вовремя задачу и при этом не считал себя виноватым. Предполагалось, что руководитель укажет сотруднику на ошибки и тем самым повлияет на его поведение. По методу обратной связи «бутерброд» диалог в большей степени состоит из похвалы. Поэтому «сотрудник» расценил обратную связь как положительную и не понял, что сделал работу некачественно. В этой игре руководители научились выбирать подходящий метод обратной связи, чтобы исключить непонимание.

Модуль 3. Тренинг «Управление в условиях изменений»

Поскольку в компании происходило много преобразований, третий тренинг был посвящен теме управления изменениями. На нем участники:

• рассмотрели организационный, проектный и индивидуальный уровень управления изменениями;
• узнали, какие ключевые ошибки происходят в менеджменте на каждом уровне и как их можно предотвратить;
• познакомились с разными моделями управления изменениями;
• получили пошаговый алгоритм, как сообщать об изменениях сотрудникам.

В практическом блоке участники сначала погрузились в тему с помощью бизнес-игры, которая имитирует условия постоянных перемен. По сюжету наступает момент, когда игроки меняются столами, а вместе с этим правила становятся другими, что создает эффект неопределенности. В игре руководители «СИММЕТРИИ» увидели, как они адаптируются к новым условиям, принимают решения, взаимодействуют с другими людьми. В результате они осознали, что сотрудники испытывают те же трудности: теряют контроль, находятся в стрессе, вынуждены быстро перестраиваться и искать новые решения.

Затем с полученным опытом участники тренировались сообщать об изменениях команде и сразу же обсуждали реакцию с группой, а затем с тренером. Руководители ощутили на себе, что тоже сопротивляются переменам.

Модуль 4. Тренинг «Эффективное совещание: как организовать процесс, чтобы получить результат»

Изменения работают только через коммуникацию. Реализовать их в бизнесе помогают совещания за счет структурированного диалога с сотрудниками. Поэтому заключительный тренинг программы был посвящен проведению продуктивных совещаний и групповых обсуждений. На нем участники:

• рассмотрели типы совещаний и обсудили, как их проводить с учетом повестки встреч;
• изучили технологии, которые позволяют организовывать групповые дискуссии;
• разобрали способы принятия решений на совещаниях.

Руководители пробовали модерировать групповые обсуждения и примерить на себя роль процедурного лидера. Его задача — наблюдать, помогать участникам структурировать информацию, направлять группу и следить за ходом разговора, чтобы не отклоняться от повестки встречи, а также регулировать напряженные моменты обсуждения, чтобы достичь согласия.

Также эксперт дала участникам инструменты, как проводить совещания по генерации идей и созданию процессов.

Задания между модулями и онлайн-встречи

После каждого тренинга участники получали домашнее задание и список рекомендованной литературы по пройденной теме. Результаты домашних заданий они обсуждали на онлайн-встречах с экспертом между учебными модулями.

Например, руководителям нужно было провести три диагностических интервью с сотрудниками, чтобы узнать их мотиваторы и демотиваторы. Благодаря технике структурированного интервью участники увидели, что сотрудников мотивируют не только деньги — кто-то любит выполнять задачи-вызовы, кто-то вдохновляется самостоятельной работой, а кто-то достигает лучших результатов в команде.

Еще одно задание было связано с постановкой целей по методу OKR. Эта методика понравилась участникам тем, что любую амбициозную и вдохновляющую цель можно измерить с помощью конкретных результатов. Руководители решили, что попробуют использовать OKR при разработке стратегии развития компании на следующий год.

Какие результаты получили участники обучения

Мы узнали от Алёны Куликовой, что управленческая команда достигла результатов, которые превзошли ожидания. В компании сформировалось единое информационное поле, благодаря которому руководители и сотрудники стали лучше понимать друг друга.

Вот что сделали в «СИММЕТРИИ»:

Выстроили систему управления. До обучения руководителям было сложно выстраивать работу с подчиненными. Изучение управленческого цикла помогло том-менеджерам четко ставить задачи и делегировать, контролировать работу, давать корректную обратную связь и анализировать результаты. На обучении они освоили базовый цикл управления, и эти проблемы исчезли.

По-новому оценили важность коммуникации. Теперь руководители сообщают друг другу даже о незначительных переменах в работе, поскольку понимают, что все подразделения связаны между собой. Например, сотрудники отдела по работе с персоналом провели оценку по методу 360° и заложили неделю, чтобы обработать результаты. Но в процессе выяснилось, что потребуется больше времени. HR понимали, что от этих результатов зависят управленческие решения коллег. Тогда сотрудники HR-отдела предупредили руководителей и согласовали новые сроки готовности отчетов.

Освоили метод постановки целей OKR и повысили вовлеченность сотрудников. На одном из тренингов участники рассматривали тему OKR, им очень понравился этот метод постановки целей. Они использовали его, чтобы определить стратегические цели компании на год. А после основного обучения заказали серию консультаций с экспертами ВЭШ, чтобы доработать цели. С 2025 года в компании появилось «дерево целей» отделов, которое согласовали с основной целью, следующим шагом руководство планирует декомпозировать цели для каждого сотрудника. Специфика OKR помогла повысить вовлеченность персонала — люди поняли, как их работа влияет на достижение целей компании, и стали чувствовать себя причастными к общему результату.

Сделали совещания более структурированными и продуктивными. Совместно разработали правила проведения совещаний. Каждое совещание теперь имеет проработанную повестку, а по итогу составляют протокол. Руководители пробуют применять на совещаниях техники фасилитации. Так, на одном из совещаний они совместно разработали регламент работы с дебиторской задолженностью. Поскольку сотрудники были активными участниками этой задачи, нововведения они восприняли позитивно.

Руководители стали профессионально давать обратную связь подчиненным. Руководители стали использовать разные техники обратной связи в зависимости от ситуации. Кроме того, раньше они давали обратную связь эмоционально и не разбирали с подчиненными их ошибки в работе. Сейчас руководители опираются на факты, не переходят к личностной критике. Совместно они анализируют ситуацию и выясняют, что именно помешало достичь результата. Это позволяет скорректировать действия подчиненных в будущем.

Стали праздновать маленькие победы и благодарить друг друга за работу. Если команда реализовала трудный проект, директор пишет в общий чат благодарность всем причастным сотрудникам. И сами сотрудники сейчас чаще благодарят друг друга за помощь в работе — делают это в ленте сервиса «Битрикс24», чтобы другие коллеги тоже видели. Так привычка благодарить становится частью корпоративной культуры.

Мы попросили директора по персоналу и стратегическому развитию компании «СИММЕТРИЯ» поделиться впечатлениями о работе с нашим экспертом. Вот что она рассказала:

Например, с подачи Яны Жиляковой в компании пересмотрели мотивацию в отделе продаж. Раньше опытные менеджеры работали только с теплой базой, а новым сотрудникам отдавали холодные контакты и ставили задачи на поиск других клиентов. Но новичкам нужно время, чтобы изучить продукт, найти подход к потенциальным клиентам. Из-за этого они не могли быстро начать зарабатывать. Поэтому условия бонусной части пересмотрели так, чтобы стимулировать сотрудников с разным стажем. В итоге привлекать новых клиентов стало выгоднее.

Ведущий тренер этого проекта Яна Жилякова тоже осталась довольна результатом сотрудничества.

Как пройти корпоративное обучение в ВЭШ

Планируете обучение для управленческой команды по конкретным навыкам или хотите решить задачу бизнеса с помощью обучения? Мы разрабатываем индивидуальные решения под каждый корпоративный запрос с учетом специфики организации, особенностей системы управления и уровня подготовки участников. Адаптируем под ваши цели образовательную программу из портфеля нашей бизнес-школы, составим трек карьерного развития сотрудников или разработаем индивидуальную программу с нуля.

Оставьте заявку на странице корпоративного обучения. Мы свяжемся с вами и поможем найти лучшее решение.