Масштабный и продолжительный проект проводился в три этапа. На каждом этапе ставилась задача качественно другого уровня, в соответствии с меняющимися приоритетами в обучении: ежегодно в РЖД определяется ведущая компетенция, развитию которой уделяют особое внимание.

2012 год: в РЖД появился новый проект подготовки кадрового резерва «Золотая сотня». В результате сложнейшего конкурса отбор прошли 100 человек, их разделили на четыре равные группы. Группы были распределены по четырем различным провайдерам обучения, в числе которых на конкурсной основе была выбрана программа обучения в ВЭШ. На группах также тестировалась эффективность обучения у разных провайдеров.

Задача первого года обучения – осознание себя как руководителя и своей персональной ответственности в этой роли. Программа продолжалась полгода и состояла из шести логически связанных модулей. Акцент был сделан на теме личной эффективности – идентификация себя как руководителя (технологии, ответственность, принятие взвешенных решений), финансы, управление предприятием, тренинги управленческих навыков (120 часов)

2014 год: в ВЭШ обучалась группа уже из 50 человек.

На первый план вышло формирование внутренней клиенториентированности, «сшивка» целей компании и личности, а также создание системы эффективного взаимодействия как между сотрудниками, так и оптимизация кросс-функционального взаимодействия между подразделениями. Акцент в обучении был сделан на сильной корпоративной культуре

2015 год: группа увеличилась до 100 человек

Обучающий тренд был определен как «лидерство нового поколения». Остро стояла задача формирования управленца нового типа, несмотря на складывающуюся десятилетиями строгую иерархическую структуру управления, традиционную для естественных монополий.

Ключевая идея обучения на этом этапе - научить руководителей мыслить неординарно, научить умению смотреть на сложившуюся ситуацию не только изнутри, но и со стороны, с целью поиска рационального решения. Основная компетенция была обозначена как «креативность» - умение нестандартно себя вести, находить оригинальные нетиповые решения с пониманием собственной ответственности, принимать решения своевременно.

После окончания базовой программы работа продолжилась на рабочих местах – участникам предстояло осознать конкретное проблемное поле, сформировать проект-решение и реализовать его. Кроме того, отдел персонала РЖД реализовывал и свои собственные программы, в которые были встроены модули ВЭШ, ориентированные на подготовку участников к работе над их индивидуальными проектами (коммуникационный менеджмент, тайм-менеджмент, управленческие навыки и др.)